martes, 9 de febrero de 2010

PREMIO A LA CALIDAD HOSPITAL PENNA 2010

El Comité de Gestión de Calidad del Hospital creó el Premio Anual "Gestión de Calidad" a ser otorgado a un trabajo presentado en las Jornadas Científicas Hospitalarias de cada año, que muestre una mejora en un proceso hospitalario y responda a los criterios de la Gestión de Calidad.

El premio consiste en un Diploma a cada autor.

REGLAMENTO

1.- EL Comité de Calidad del Hospital Penna instituye a partir del año 2007 el “Premio Anual “Gestión de Calidad”

2.- Es otorgado anualmente al mejor trabajo presentado durante las Jornadas Anuales Interdisciplinarias del Hospital Penna que muestra una mejora en un proceso hospitalario y responda a los criterios de la Gestión de Calidad. El premio consiste en un Diploma a cada autor.

3.- Los trabajos son presentados según las fechas determinadas por el Comité Científico de las Jornadas, donde este lo indique.

4.- El Jurado a su criterio puede discernir un “Accesit”.

5.- Las modificaciones al presente reglamento se producen por decisión conjunta y consensuada del Comité de Calidad del Hospital, la Asociación de Médicos Municipales filial Penna y el Comité Científico de las Jornadas, con no menos de 120 días previos a las Jornadas.

6.- Requisitos de los trabajos:

· Describir una mejora de procesos de acuerdo a la metodología de la Gestión de Calidad.

· Fundamentarse en investigaciones, experiencias o estudios realizados en el Hospital Penna.

· Su contenido, redacción y presentación acorde con la metodología de la investigación científica.

· En caso de que los autores del trabajo excedan de cinco, se adjuntará nota explicativa. Queda a juicio del Comité de Calidad del Hospital Penna la aceptación de los autores que excedan el número de cinco.

7.- El Comité Científico analiza y aprueba o rechaza el Resumen desde el punto de vista reglamentario. El contenido es evaluado por el Comité de Calidad y debe incluir:

· Servicio o sector del hospital Penna en que se realizó el trabajo.

    • Cómo se llegó al diagnóstico de la situación problema.
    • Método como se abordó la búsqueda de alternativas de soluciones.
    • Alternativas de solución encontradas, alternativa seleccionada y por qué.
    • Alternativa aplicada.
    • Resultados.
    • Conclusiones.

8.- El resumen de los trabajos que opten al Premio “Gestión de Calidad” son publicados con el resto de los trabajos presentados en las Jornadas.

9.- Las autoridades de las Jornadas indican fecha, lugar y hora de la presentación del trabajo. La presentación del trabajo máximo es de 15 minutos, con 15 minutos para las preguntas y discusión y se incluye en la evaluación del Jurado.

10.- Una copia de los trabajos presentados se incorporan a la Biblioteca del Hospital y del Comité de Calidad.

11.- El Jurado del Premio “Gestión de Calidad” está integrado por hasta cinco miembros. Uno de ellos debe ser integrante del Comité de Calidad, el resto se eligen de común acuerdo entre el Comité de Calidad y el Comité Científico de las Jornadas.

12.- La nómina del Jurado es exhibida públicamente durante cinco días hábiles para que los interesados puedan realizar recusaciones fundadas. Estas son tratadas en reunión conjunta del Comité de Calidad y Comité Científico. La aceptación de recusación de algún/os miembro/s del Jurado implica el reemplazo con el procedimiento del art. 11.

lunes, 21 de diciembre de 2009

Noticias del Comité de Gestión de Calidad del Hospital Penna.

El miércoles 16 de diciembre y en cumplimiento del Estatuto interno, asumió como Coordinadora del Comité la Dra. Cristina Desiderio y como Secretario el Dr. Mario Siniscalco.

Posteriormente publicaremos el resumen de lo realizado, pese a las dificultades padecidas en razón de la epidemia de gripe A1 y otros eventos hospitalarios.

lunes, 23 de noviembre de 2009

PREMIO A LA CALIDAD 2009

COMITÉ DE GESTION DE CALIDAD HOSPITAL PENNA

Jornadas Científicas 2009.

Premio a la Calidad

El Comité de Gestión de Calidad del Hospital creó el Premio Anual "Gestión de Calidad" a ser otorgado a un trabajo presentado en las Jornadas Científicas Hospitalarias de cada año, que muestre una mejora en un proceso hospitalario y responda a los criterios de la Gestión de Calidad. El premio consiste en un Diploma a cada autor.

INSTRUCTIVO.

  • El Comité de Calidad del Hospital designa al Jurado. Este se expide en forma fundada e inapelable.
  • Los nombres de los Jurados serán dados a conocer al inicio de las Jornadas.
  • Para la presentación del trabajo con opción al Premio, se entrega un resumen en los formularios de las Jornadas cumpliendo con los requisitos de tamaño y forma, con una dirección de mail para las notificaciones que correspondan.
  • Como mínimo los 2/3 de los autores deben pertenecer al Hospital Penna y el trabajo realizado en el Hospital Penna.
  • Los autores pueden participar en más de un trabajo simultáneamente.
  • En caso de que los autores del trabajo excedan de cinco, se adjuntará nota explicativa. Queda a juicio del Comité de Calidad del Hospital Penna la aceptación de los autores que excedan el número de cinco.
  • El trabajo final debe ser tipeado en hojas A4 en Times New Roman 12.
  • Los gráficos, tablas, cuadros e ilustraciones, numeradas correlativamente, y colocadas al final del trabajo como anexo.

El resumen incluye:

Servicio o sector del hospital Penna en que se realizó el trabajo.

Cómo se llegó al diagnóstico de la situación problema.

Método como se abordó la búsqueda de alternativas de soluciones.

Alternativas de solución encontradas, alternativa seleccionada y por qué.

Aplicación.

Resultados.

Conclusiones.

El resumen será evaluado por el Comité de Calidad del Hospital Penna. Una vez notificados de la aceptación del trabajo, los autores presentan:

§ Cinco (5) copias del trabajo con el mismo título del resumen.

§ Una (1) copia en Cd en procesador Microsoft Word o compatible, con el formato de texto mencionado y etiqueta con el título.

§ La presentación del trabajo es exclusivamente por lectura. (no posters)

§ Las autoridades de las Jornadas indicarán fecha, lugar y hora de la presentación del trabajo.

§ Presentación del trabajo en máximo de 15 minutos, con 15 minutos para las preguntas y discusión.

Finalizadas las Jornadas, se entregaran certificados por la presentación de trabajos.

El Jurado anunciará la fecha de entrega del premio.

domingo, 15 de noviembre de 2009

CALIDAD DE VIDA Y REFORMA POLÍTICA

Dr. Lucio Caputo

La necesidad de progreso de nuestro país excede un simple cambio electoral.

Existen países en los que sus habitantes y dirigentes comparten un propósito común, cuidar la calidad de vida del conjunto. Y ese propósito es llevado a la práctica.

En esos países, alguno muy próximo, planes y programas tienen como objeto resolver las necesidades concretas de las personas. Los planes de un sector político en el poder, son continuados y mejorados cuando el poder cambia de signo o de personas. No son dejados de lado y a “empezar de nuevo”

Nosotros tenemos una democracia simplemente formal, que desemboca en una descarnada lucha por el poder como un fin en si mismo. Pero la democracia es mas que un ordenamiento institucional y votar cada tantos años, es la base de una forma de vida orientada a posibilitar la autogestión de las personas y a la trasformación social.

Entonces pongamos a la Argentina en el siglo XXI.

Argentina tiene una clase predominante de dirigentes de pensamiento casi feudal, carente de capacidad o voluntad al momento de crear una visión compartida del país, un futuro a construir. Como decía Felix Luna, son sectores dirigentes con estrechez mental emperrados en defender intereses sectoriales.

El objetivo principal de las políticas públicas debe ser el de contribuir a mejorar la calidad de vida y el bienestar de la población mediante el diseño e instrumentación de programas encaminados a ampliar las capacidades y opciones de las personas y aprovechar todo su potencial. (Mahbub ul Haq y Amartya Sen, PNUD)

Porque la política, antes que de los despachos y discursos, emerge de la pura capacidad de iniciar cosas que animan e inspiran a las actividades humanas. (Hannah Arendt)

lunes, 26 de octubre de 2009

SIGNIFICADO DE LOS PREMIOS DE CALIDAD
Dra. Rosana Argento
Jefe de Unidad de Consultorios externos del Hospital “J. M. Penna”
Coautora del “Premio de Gestión de Calidad del Hospital J. M. Penna” año 2008


” PROGRAMA DE CALIDAD BASADO EN LA INTEGRACIÓN DE LA CONSULTA
EXTERNA DEL PRIMER NIVEL CON EL SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN DEL
HOSPITAL GENERAL DE AGUDOS “J. M. PENNA”




Conceptos preliminares que nos llevaron a realizar el proyecto

Evaluando el antes y el después de haber ganado un premio de calidad surgieron preguntas que respondí a medias para plantearme el comienzo del trabajo. Quizás esta metodología inicial pueda servir como orientación para que se comprenda que desde cualquier lugar se puedan plantear trabajar en las mejoras de calidad.
Creo que la primera pregunta que nos podemos hacer es:
¿Haré alguna intervención con este proyecto de calidad?
Cuando se habla de intervención, significa que un ente externo (una persona natural o jurídica) diferente a aquella que será intervenida, actúa sobre la misma. Si el titulo dice "Proyecto o Programa de intervención", entonces estamos hablando de que realizar un plan (un proyecto) para intervenir (es decir: actuar sobre algo o alguien), en este caso del hospital, en un área especifica del mismo.Cuando nos planteamos el desafío evaluamos cuál era la intervención que queríamos hacer y con qué contábamos para ello.


Aproximación de la definición de calidad

Hay numerosas definiciones sobre calidad.
La definición de la Real Academia Española, delinea a calidad como “la propiedad o
Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o
Peor que las restantes de su misma especie”. Esta definición nos muestra claramente dos
Características del término, la subjetividad de la valoración, y la relatividad de la misma.
¿Cómo es esto? Si nos centramos en el producto veremos que el concepto está ligado a
Una relación producto/cliente, por lo cual todos los bienes o servicios van a tener un punto
De vista subjetivo distinto según el que la ofrece y el que la consume, o bien, desde otra
Perspectiva, la calidad es una cualidad relativa dado que se tiene mayor o menor calidad.
Existen otras definiciones de calidad:
“Calidad es la idoneidad, aptitud o adecuación al uso”.

Las tres contribuyen a satisfacer las necesidades de los clientes, y está determinada por las características reconocidas por el consumidor como beneficiosas para él; juzgando según la percibe el usuario y no el proveedor y podríamos seguir con una lista interminable de definiciones pero elegimos la que creíamos la más aproximada:

Entendemos la calidad de atención como la provisión de servicios accesibles y equitativos, con un nivel profesional óptimo, que tiene en cuenta los recursos disponibles y logra la adhesión y satisfacción del usuario y del personal de salud a través de un proceso de planificación, evaluación y mejora. La gestión de calidad aparece como un instrumento de valor ineludible para satisfacer expectativas y necesidades de la comunidad.




LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN SANITARIA
Según Avedis Donabedian (1978, citado por la Revista Calidad Asistencial, 2001) la
Calidad de la atención médica implica tres factores:
El objeto de interés
Los atributos del objeto sobre el cual se va a emitir un juicio
Los criterios y las normas que coloque a cada atributo en una escala que vaya de lo mejor posible a lo peor.

Con relación al objeto de interés hay dos puntos de vista; uno que se limita al desempeño
de un profesional o técnico de la salud; y otro más amplio insiste que es un programa
extenso o un sistema de atención médica. Según este punto de vista, al juzgarse la calidad
de la atención debe evaluarse lo que le sucede a las personas que la reciben y también a las
que se ven privada de ella. También se debe determinar si la distribución de atención
Médica, entre quienes la necesitan, permite que tanto los individuos como las poblaciones
reciban el tipo de atención del cual se pueden esperar beneficios óptimos, es decir el acceso
y otros aspectos de la distribución de los recursos, como los efectos externos


Criterios de calidad en lo sanitario

Siguiendo los lineamientos que Donabedian publicara en la Revista Science en 1978, la
Calidad puede ser un facilitador atrayente para desencadenar cambios en la organización,
cuando el grupo observa los beneficios reales debido a la aplicación de los cambios en los
procesos, se torna mucho más dinámico el emprendimiento, lo que no debe convertirse en
la vorágine de creer que la calidad es una panacea, sino un medio.
Una evaluación definitiva de la calidad de la atención debe basarse en el conocimiento de
todas las circunstancias de cada caso, de manera que un asesor reconocido por su habilidad
En salud, la calidad repercute en un mayor respeto por el paciente y su familia.
La mejora continua de la calidad se trata de una revolución hacia la libertad, la efectividad
y la plena satisfacción de los trabajadores en todos los niveles y especialmente de los
pacientes y sus familias.
Esto conlleva a que conceptos y prácticas tales como entrenamiento en servicios,
evaluación, supervisión, investigación, prestación de servicios y otras incorporadas por los
profesionales de la salud sean reformulados; teniendo en cuenta que los aspectos globales
del proceso no deben ser dejados de lado, ya que buenos resultados parciales pueden llevar
a un fracaso (Donabedian, Rev. Science 1978; citado por Rev. Calidad Asistencial 2001)






GESTIÓN DE CALIDAD EN SERVICIOS DE SALUD

Llamamos Gestión de Calidad en Servicios de Salud, al desafío de transformar el esfuerzo de trabajar en la satisfacción de hacerlo, y de allí en un placer.

La Gestión de la Calidad debe comenzar con la transmisión tanto a los a los líderes de las organizaciones como al resto del equipo de trabajo la realidad de la necesidad del cambio y la profundidad del mismo. Este concepto fue el gestor de nuestro trabajo. La Gestión de la Calidad tendrá éxito solo si se acepta un profundo cambio cultural que en el caso de que se requieran transformaciones radicales, con el compromiso, la confianza y el apoyo de los agentes de alto rango.


Todo lo anterior es una breve introducción del porqué es importante hacer mejoras en calidad por más pequeñas que parezcan dado que ya el solo hecho de conocer la calidad como herramienta nos hace pensar de otra manera.

Análisis de la importancia de haber ganado el Premio de Calidad:

” PROGRAMA DE CALIDAD BASADO EN LA INTEGRACIÓN DE LA CONSULTA
EXTERNA DEL PRIMER NIVEL CON EL SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN DEL
HOSPITAL GENERAL DE AGUDOS “J. M. PENNA”




En adelante iré haciendo referencia del trabajo que presentamos con la metodología de valoración que hemos usado en forma práctica en partes y etapas para comprender con ejemplos prácticos que puedan ser de utilidad.


Entendemos la calidad de atención como la provisión de servicios accesibles y equitativos, con un nivel profesional óptimo, que tiene en cuenta los recursos disponibles y logra la adhesión y satisfacción del usuario y del personal de salud a través de un proceso de planificación, evaluación y mejora. La gestión de calidad aparece como un instrumento de valor ineludible para satisfacer expectativas y necesidades de la comunidad

INTRODUCCIÓN

Desde la crisis del año 2001 se incremento la demanda de la población en la utilización de los servicios de consultas externas, tanto de los residentes de la Ciudad como en el Conurbano Bonaerense. Dicho suceso motivó la insatisfacción de las prestaciones que brinda los servicios de salud, ya sea debido a la dificultad en la accesibilidad administrativa y/o geográfica, como en la calidad de las prestaciones. Hubo en dicho contexto que encontrar alternativas en el modelo de atención para aumentar la cobertura y mejorar el funcionamiento de los hospitales tanto en la consulta externa como en relación con los servicios de diagnostico y tratamiento e internación.
Si bien la recuperación económica a partir del año 2003 ha modificado la demanda, ya que un segmento de la población se incorporó al mercado formal de trabajo, este incremento de la cobertura alcanzó un límite en el año 2007.
El hospital público en la Ciudad de Buenos Aires no encuentra aún una respuesta sanitaria adecuada a esta nueva realidad social y a los nuevos estándares de atención medica requeridos en la medicina moderna. A partir de esta propuesta de mejora y su respectivo análisis se propuso la ampliación horaria de atención hospitalaria y la posibilidad de obtención de turnos programados de los usuarios del Área Programática del Hospital J.M.Penna Esto requiere de un análisis detallado de la demanda, especialmente de la relación entre los niveles de atención y de la población del conurbano, y de la oferta de servicios, de subespecialidades y capacidad diagnostica para poder evaluar el impacto en la calidad de atención.



En la introducción debemos resumir el motivo por el cual hacemos el programa que es el concepto básico movilizador y nace en un principio de la observación.
Lamentablemente la observación no es suficiente dado que solo nos habla en forma descriptiva.

Los programas de calidad deben contar con objetivos a los cuales debemos llegar en forma de objetivos generales y específicos. Estos fueron los nuestros:

OBJETIVOS
Objetivo General
Mejorar la calidad de atención en el área de Consultorios externos del Hospital de Agudos J.M.Penna a partir de marzo de 2007 en una primera etapa en relación al Área Programática para luego extenderla a toda la población que asiste al Hospital
Objetivos Específicos
.
Facilitar la accesibilidad de la comunidad residente en el Área Programática del Hospital optimizando la articulación del primer Nivel con el segundo Nivel de atención
Implementación de turnos programados en el horario vespertino de los consultorios externos desde el Área Programática con la coordinación del PMC y la Jefatura de Consultorios Externos
Informatización de agendas médicas con la posibilidad de obtención de turnos en forma programada con un sector previamente identificado para en Área Programática
Mejorar la disponibilidad de los turnos en patologías prevalentes con disminución del tiempo de espera.
Facilitar la obtención de turnos para los estudios complementarios.
Facilitar la derivación protegida con el modelo de integración del primer nivel con el segundo nivel.
Disminución de la demora del tiempo de atención.
Crear un ámbito de trabajo conjunto entre el Primer y el Segundo nivel con referentes que tengan visión compartida que complementan sus capacidades y desarrollen sus potencialidades para el logro de resultados beneficiosos para la comunidad

Los objetivos nos permiten realizar el diseño para llegar a obtener los resultados.

Los resultados fueron:

Incremento en el número de especialidades ofertadas en el turno vespertino de acuerdo a las necesidades evaluadas previas al proyecto:
Al comienzo del trabajo no existían especialidades en el horario vespertino. Al finalizar la evaluación en el corte del segundo semestre del 2007 las especialidades ofertadas llegaron a 19.como puede valorarse se ha superado ampliamente con los objetivos iniciales, no solamente por el número de las mismas sino por la posibilidad de concurrir en horarios adecuados que fueron designados puntualmente teniendo en cuenta la accesibilidad. Ej.:15 hs. por ejemplo lo que aunque las condiciones climáticas no fueran ideales el paciente no tiene ni que madrugar ni retirarse a horas avanzadas contemplando la inseguridad existente. Pero además se contemplaron también franjas horarias amplias considerando las cuestiones laborales. Estos datos los aclaramos para describir lo puntillosos del análisis realizado para mejorar la calidad de la atención.
Obtención del turno programado.
Disminución en la demora en la obtención de turnos de más de 45 días a 24 hs. o no más de una semana de acuerdo a las necesidades. Creemos que esta ha sido uno de los puntos más fuertes del proyecto dado que la oferta de las especialidades más requeridas ,y en el tiempo logrado habla del impacto en la calidad de la atención y de la posibilidad de realizar gestos terapéuticos precoces lo que es coste-beneficioso para la población.
Disminución del tiempo de espera de más de 4 hs. a no más de 15 /30 minutos gracias a la posibilidad de obtención de turnos programados. El paciente concurre al hospital con su turno y espera en la sala con dicha espera a ser atendido.
Derivación protegida desde el primer nivel de atención al segundo nivel. El paciente es derivado y es recibido en el Stan del P.M.C. con lo cual garantiza dicha derivación protegida
Prolongación en los horarios de obtención de turnos para exámenes complementarios: Gracias a la prolongación de horarios en los mesones de los estudios complementarios el paciente solicita su turno ni bien es atendido por el especialista. En este punto podemos describir una debilidad dado que por cuestiones ajenas a nuestra voluntad no se cubre toda la franja horaria de atención dado que llega hasta las 16 hs. cuando algunos consultorios atienden hasta las 20.Es un nuevo desafío para las mejoras.


Como vemos en esta intervención hemos podido lograr los resultados con el beneficio de los usuarios.
En los últimos años, los países han tenido importantes transformaciones en la organización de sus Sistemas Nacionales de Salud, que han involucrado a la calidad de la atención como uno de los pilares fundamentales de la prestación de los servicios de salud. De ello se deduce que la calidad de la atención es un requisito fundamental, orientado a otorgar seguridad a los usuarios, satisfaciendo sus expectativas por la atención de salud y minimizando los riesgos en la prestación de servicios; lo cual conlleva a la necesidad de implementar un sistema de gestión de calidad en todas las instituciones prestadoras del sistema, que pueda ser evaluado regularmente, para lograr mejoras progresivas en cuanto a la calidad.
En este sentido se plantea la utilización de estándares de calidad, y un conjunto de instrumentos de soporte para la medición de los niveles de calidad alcanzados por la organización que permitan valorar el cumplimiento de las metas previstas.






Propósito de los Estándares de Calidad
Garantizar al usuario que acude a los hospitales e institutos especializados, el derecho a recibir una atención de calidad en términos de seguridad con los menores riesgos, obtención de los mayores beneficios para su salud y de satisfacción de sus expectativas en torno a la prestación de salud

Objetivos
El proceso pretende cubrir simultáneamente los siguientes objetivos:

a) Establecer los atributos de calidad esperada desde la percepción de los usuarios de los servicios que se brindan en los hospitales en nuestro trabajo los usuarios del Área Programática, de Plan Médico de Cabecera, Centros Médicos Barriales.

b) Definir un conjunto de estándares que permitan garantizar los niveles de calidad de la estructura, procesos y resultados asistenciales, participación de los usuarios y de gestión de los hospitales. En este punto hemos medido la demora en la obtención de turnos programados, y el tiempo de espera y encuestas de satisfacción del usuario. Todo lo antedicho se expresa en la definición de accesibilidad.

c) Establecer indicadores de calidad para la medición de los estándares de calidad de atención propuesta para los hospitales.

d) Proporcionar insumos que sirvan para el desarrollo de autoevaluaciones de la calidad en la prestación de los servicios en los hospitales. En este punto la estrategia fue articular el Plan Médico de Cabecera con los consultorios externos con soporte informático para la confección de las agendas y con la base del trabajo interdisciplinario para la evaluación.

ALCANCE
Debe abarcar todo el hospital

Principios para la formulación de estándares de la calidad.
Es necesario formular estándares de calidad para poder definir los objetivos como para realizar las valoraciones correspondientes.
Las características de los mismos deben ser:

• Sencillez: La sencillez debe guiar la definición de los estándares, y los procedimientos de medición y verificación, de forma que sean entendibles y aplicables por el personal de salud.
• Validez: Los estándares y sus indicadores de medición deben ser realmente esenciales, por ello su definición debe estar soportada en evidencia de una relación directa entre su presencia y la prevención de un riesgo prioritario para la vida y la salud en la prestación del
servicio.
• Confiabilidad: La forma de aplicación y verificación del estándar debe ser explícita y clara de modo que permita una aplicación homogénea por los verificadores


ASPECTOS METODOLOGICOS
Modelo de Evaluación
La formulación de los estándares de calidad se sustenta en lo desarrollado por Avedis Donabedian, que propone abordar la calidad a partir de tres dimensiones, la dimensión humana, la dimensión técnica y la dimensión del entorno, en cada una de las cuales se pueden establecer atributos o requisitos de calidad que caracterizarán al servicio de salud. Los estándares así formulados expresan los niveles de calidad deseada y alcanzable por los servicios hospitalarios en tanto que los atributos de calidad expresan las cualidades de toda buena atención en salud y que debe ser percibida por los usuarios tanto externos como internos. Para efectos del análisis y evaluación de la calidad se utiliza el enfoque sistémico que considera tres elementos, a saber: la estructura, los procesos y los resultados.

La estructura:
Se refiere a la organización de la institución y a las características de sus recursos humanos, físicos y financieros.
En este aspecto los recursos humanos fueron los que permitieron el inicio del proyecto dado que se solicitaron los nombramientos necesarios para optimizar el turno vespertino. Los recursos físicos no cambiaron pero se aprovechó la disponibilidad de espacio en el hospital vespertino. Se adjudicaron computadoras en las cuales se cargaron las agendas. Se armaron reuniones interdisciplinarias para la implementación del proyecto y se administró la capacitación necesaria para el uso de las mismas.

Los procesos: Corresponden al contenido de la atención y a la forma como es ejecutada dicha atención, incluyen las actividades y las tareas que transforman y utilizan como insumos la estructura. Se realizaron los flujogramas y la confección de agendas con reserva de turnos priorizando el Área Programática. En ambos casos detallando el proceso que se realizaría.

Los resultados: Representan los productos generados por los procesos y el impacto logrado en la calidad de la atención, en términos de mejoras en la salud y el bienestar de las personas, grupos o poblaciones, minimización de los riesgos así como la satisfacción de quienes reciben.
En este caso los resultados fueron expresados al comienzo superando el cumplimiento de los objetivos.


Si analizan el trabajo hemos contemplado todo lo anterior.
Les garantizo que lograr la implementación del proyecto nos sigue dando placer y seguimos tratando de mejorar los logros con nuevos objetivos.

Estándares de la Calidad
Un estándar representa un nivel de desempeño adecuado que es deseado y factible de alcanzar. Adicionalmente, la comprobación de ese logro debe ser demostrada por la organización que dice haber obtenido el nivel deseado de desempeño, ante lo cual es necesario que se cree un sistema explícito para verificar y calificar el grado del logro alcanzado
En el caso del trabajo partíamos casi de 0 dado que si bien existían los turnos programados la revalorización del PMC (Plan Médico de Cabecera) como centro integrador evitó que los pacientes esperaran largas horas en la cola del hospital y mejoró la accesibilidad y la derivación protegida.
Para la ejecución del proyecto es necesario establecer los indicadores que vamos a usar y nos permita medir los resultados. Los analizaremos en forma práctica:




Indicadores de Gestión:


INDICADORES DE GESTION
Basal 2005
Ajuste y prueba
Primer trimestre 2007
Medición y monitoreo trimestral
Tercer trimestre 2007
Quejas en las demoras de turnos
Múltiples
No se registraron
no se registraron
Quejas y evaluaciones del trato recibido
Quejas por demoras y falta de atención
No se registraron
no se registraron
Evaluación de la información
No existente
Consignadas en las computadoras del mesón central en agenda separada del área programática
Consignadas en las computadoras del mesón central en agenda separada del área programática
Conformación de un ámbito de evaluación permanente de gestión
No existente
Reuniones semanales de monitoreo de los responsables
Reuniones semanales y emisión de informes
Protocolización de procedimientos de atención
No existente
Confección de Flujograma
Control de la aplicación del Flujograma
Procesos de auditoria interna para el monitoreo de gestión
No existente
Evaluaciones estadísticas
Evaluaciones estadísticas y emisión de informes
Garantizar la prestación interrumpida de los servicios y la atención de sus referencias
No existente
Supervisión y monitoreo de las
Supervisión y emisión de informes













Los indicadores constituyen la variable o conjunto de variables susceptibles de ser medidas, que permiten identificar y comparar el nivel o estado de un aspecto o área determinada. Sus resultados son insumos para el análisis e interpretación de los fenómenos relacionados con el que hacer de los servicios de salud. Son la base objetiva para realizar la evaluación de las actividades del sistema de prestación de salud, detectar desviaciones de lo esperado y tomar decisiones sobre el tipo de medidas dirigidas al mejoramiento continuo de la calidad de la atención. En la evaluación del sistema se mide no solo la producción y los resultados, sino principalmente los procesos que se dan en cada área o servicio, a través de indicadores adecuados, que permitan a los propios.
Los pueden ver en los resultados pero fundamentalmente hemos evaluados
Tiempo de espera.
Demora en la obtención de turnos en las diferentes especialidades.
Encuestas de satisfacción del usuario en stant médico de cabecera como se observaron en el cuadro anterior.

Conclusiones:
Por todo lo analizado vemos como hemos trabajado para aproximarnos a la definición de “calidad” que elegimos para realizar el trabajo.
Creemos que por pequeña que sea la intervención impactará siempre de manera positiva.

Es importante trasmitir que las instituciones se benefician trabajando con “calidad”, los usuarios por supuesto dado que son los destinatarios finales de nuestros logros, quizás las gestiones políticas de turno, pero quiero trasmitir que nosotros los que hemos realizado el trabajo nos hemos gratificado enormemente y no solo por la obtención del premio y el reconocimiento sino por la satisfacción del trabajo interdisciplinario que dignifica nuestra tarea que a veces nos parece tan ingrata.

























Bibliografía:

1. Curso Universitario de GESTION HOSPITALARIA año 2006.Enfoque Gerencial aplicable al Ámbito Público y Privado. Cuerpo Docente: Dirección Tomás Di Pietro; Manuel Kulfas; Norberto Larocca ; y Ricardo Rímoli. Año 2006.
2. Método para la evaluación económica de nuevas prestaciones. Autor José Pinto Prades (Universidad de Barcelona) y Fernando Ignacio Sánchez Martínez (Universidad de Murcia) CENTRE DE RECERCA EN ECONOMIA I SALUT-CRES MINISTERIO DE SANIDAD Y CONSUMO año 2006.
3. Modelo de Gestión en salud Aut. Federico tobar Buenos Aires 2002.
4. SALUD PÚBLICA. Marco conceptual e instrumento operativos. Prof. Dr. Daniel Lemus. C.D.E.S. 2001.
5. Guías del CURSO SUPERIOR DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA 15ª Curso Anual. Directora: Dra. Catalina Gimeno año 2006.
6. Tudela P, Módulo l JM. Urgencias hospitalarias. Med. Clin. (Barc) 2003; 120:711-6.
7. Tomás S, Duaso E, Ferrer JM, Rodríguez M, Porta R, Epelde F. Evaluación del uso apropiado de un área de observación de urgencias mediante el Appropriateness Evaluation Protocol: un análisis de 4.700 casos. An Med Inter. (Madrid) 2000; 17: 229-37.
8. Muiño A, Gil J, Gabarro N, Segado A, López C, Villalba MV. Unidad de observación y corta estancia de medicina en el servicio de urgencias. An Med Inter. (Madrid) 1998; 15:138-41.
9. Miró O, Sánchez M, Coll-Vinent B, Millá J. Indicadores de calidad en urgencias: comportamiento en relación con la presión asistencial. Med Clin (Barc) 2001; 116:92 -7.
10. González-Montalvo JI, Baztán JJ, Rodríguez-Mañas L, San Cristóbal E, Gato A, Ballesteros P, Salgado A. Ingreso hospitalario urgente: factores sociales asociados y sus diferencias en función de la edad. Med Clin (Barc) 1994; 103:441-4.
11. Peiro S, Meneu R, Roselló ML, Portella E, Carbonell-Sanchís R, Fernández C, et al. Validez del protocolo de evaluación del uso inapropiado de la hospitalización. Med Clin (Barc) 1996; 107:124-9.
12. Jiménez Pareque , Rosa E. Indicadores de calidad y eficiencia de los servicios hospitalarios: Una mirada actual. Rev. Cubana Salud Pública, ene.-mar. 2004, vol.30, no.1, p.0-0. ISSN 0864-3466.
13. Varo J.Gestión Estratégica de la calidad de los Servicios Sanitarios. Un Modelo de gestión Hospitalaria.

viernes, 16 de octubre de 2009

PARTE II
Los cinco niveles de la escucha:
1. El oír, preámbulo de la escucha
2. Acceder al sentido del hablar del otro (qué me está queriendo decir) y las acciones involucradas en este hablar (cuál es la acción involucrada: felicitando, retando, invitando, etc.)
3. Escuchar las inquietudes detrás del habla del otro (aquello que conduce a actuar)
4. Escuchar su estructura de coherencia (interpretar su forma de ser)
5. El secreto del escuchar sublime es saber escuchar el bien (Moisés Cordovero)
La doble apertura de la escucha: a la comprensión del otro y a la transformación personal
Hasta ahora la comunicación efectiva se ha sustentado en lo que mantenemos “en común”. Cuando ello acontece, al escuchar sólo nos escuchamos a nosotros mismos. Cuando lo que predomina es la “diferencia”, la comunicación se ve comprometida y reaccionamos a través de la invalidación del otro, de su descalificación. Por lo tanto escuchar al otro requiere de una disposición particular: el respeto. El respeto es la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo. Nuestra historia ha sido hasta ahora una historia basada en un bloqueo a nuestra capacidad de escucharnos.
No sabemos escuchar nuestras diferencias sin invalidarnos.
Hemos dicho que la palabra es acción, que la palabra posee poder de transformación. Escuchar al otro es permitir que la palabra del otro pueda transformarme, modifique el sentido que le confiero al acontecer y me lleve a tomar decisiones que antes no eran posibles. Toda conversación tiene el potencial de la conversión, puede convertirme en una persona diferente.
“Cada vez que entramos en una conversación con posiciones ya tomadas, cada vez que entramos en ella excluyendo de antemano la posibilidad de cambiar de parecer, de modificar nuestras posiciones originales, entramos en esa conversación sin una disposición real a escuchar. Escuchar comprometiendo la posibilidad del cambio no es escuchar. Es ofrecerle al otro que hable contra una pared. Podremos oír lo que dice, podremos incluso comprender lo que dice, pero, en rigor, hemos comprometido nuestra capacidad de escucha” (Rafael Echeverría).
El Habla
El coaching ontológico provee herramientas lingüísticas que los humanos usamos en toda conversación para crear
realidades y hacer que las cosas sucedan. Por lo general no nos damos cuenta de la forma en que utilizamos o no estas
herramientas lingüísticas. Conocerlas y utilizarlas intencionalmente consigue más efectivas formas de conversación,
relacionarse y actuar en las actividades laborales.
Proponer: hablo para ser escuchado. Hablar desde nuestras inquietudes, dando a conocer la forma como observamos la
situación y los cursos de acción que consideramos más adecuados.
Indagar: hablo para escuchar al otro. Hablar para que el otro revele sus inquietudes y dé a conocer su forma de observar
la situación y los cursos de acción que considera más adecuados.




ENFOQUE UNICO ENFOQUE MULTIPLE

PROPONER Hablo para imponer mi punto de vista Hablo para mostrar mi punto de vista, como uno más de los posibles

INDAGAR Indago para llevar al otro a mi propia
forma de ver las cosas (convencer)

Indago para comprender mejor y
acercarme al punto de vista del otro

Afirmaciones: La palabra sigue al mundo. Las personas reportan sobre lo que observan. El lenguaje de las afirmaciones es el que utilizamos para hablar acerca de lo que sucede: es el lenguaje de los fenómenos y los hechos. Estas afirmaciones (o descripciones) pueden ser verdaderas o falsas de acuerdo con la evidencia que se provea y sea aceptada
por los demás. También pueden ser relevantes o irrelevantes de acuerdo con nuestras inquietudes.
Ejemplos de afirmaciones: hubo sol el lunes pasado en Roma, la casa de la esquina es grande, el mejor equipo fue el negro, va a llover mañana, María nació en Pompeya, hay un auto rojo en la cochera, etc.
Declaraciones: El mundo sigue a la palabra. Al declarar la persona genera contextos, toma decisiones, crea nuevas posibilidades, crea mundo. Una vez que una declaración fue hecha las cosas dejan de ser como eran antes. Son la expresión más clara del poder de la palabra, de que aquello que se dice transforma la realidad. Las declaraciones
pueden ser válidas o inválidas, de acuerdo con la autoridad conferida a quien las emite.
Ejemplos de declaraciones: declaración de Independencia, de inocencia/culpabilidad dada por un Juez, de aprobación/desaprobación dada por un maestro, cuando un árbitro dice “penal”, cuando un jefe contrata o despide un empleado, cuando un padre dice “puedes ver televisión”, etc.
Algunas declaraciones básicas:

Declaración de aceptación “si”

Declaración de negación “no”

Declaración de ignorancia “no sé”

Declaración de error “lo que hice fue un error”

Declaración de disculpas “disculpa”

Declaración de identidad “voy a ser...”

Declaración de gratitud “gracias”

Declaración de perdón “te/me perdono”

Declaración de amor “te/me quiero”

Declaración de quiebre “¡basta!”

Otros tipos de Declaraciones:
Juicios: los juicios hacen de brújula hacia el futuro, nos permiten encarar riesgos y enfrentar con mayor seguridad la incertidumbre. Al hacerlos nos apoyamos en el pasado para anticipar el futuro. Los juicios son discrepables. Muestran el tipo de observador que somos y nos constituyen en el observador que somos. De acuerdo a los juicios que hacemos,
actuaremos. Podemos hablar de juicios positivos y negativos. Los juicios positivos expanden nuestra capacidad de acción
y amplían nuestro umbral de posibilidades. Los juicios pueden ser válidos o inválidos, de acuerdo con la autoridad
conferida a quien los hace o fundados o infundados de acuerdo con las acciones ejecutadas en el pasado que utilizamos
para respaldarlos. Llamamos opiniones a juicios de escasa fundamentación.
Pasos de la fundamentación de los juicios:

1. ¿Desde qué inquietud hago este juicio? ¿Cuál es el propósito implícito que tengo al hacerlo?
2. ¿En qué dominio particular estoy realizando este juicio?
3. ¿Cuáles son los estándares que estoy utilizando para hacer este juicio?
4. ¿Qué afirmaciones (acciones o eventos concretos) puedo utilizar para respaldar este juicio?
5. Adicionalmente podemos realizar otros dos procedimientos:
a. Fundamentar el juicio contrario
b. Compartir el juicio con otros




Ejemplos de juicios: Pedro es un orador eficaz, José no es de fiar, Carolina es incompetente para dirigir reuniones, etc.
Promesas: las promesas son una de las acciones lingüísticas más importantes que ejecutamos los seres humanos. Si
observamos el mundo que nos rodea, comprobaremos que gran parte de los objetos que lo pueblan son el resultado de
nuestra capacidad de prometer. Buena parte de los productos que utilizamos no existirían si no fuese por el hecho de
que algunas personas prometieron algo a otras y éstas algo a unas terceras. Consideremos, por ejemplo, el auto que
usamos, el lápiz con el que escribimos, la ropa que llevamos, la silla en la que estamos sentados. Si examinamos nuestro
trabajo, nuestra familia, nuestra vida en la comunidad, constatamos que ellos descansan también en redes de promesas
mutuas que nos hacemos unos con otros.
Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros y, al hacerlo, expanden lo que nos es posible acometer.
Gracias al poder de las promesas, podemos realizar cosas que, de querer hacerlas individualmente nos resultarían
mucho más difíciles o incluso imposible. A través de la coordinación de acciones podemos integrar dentro de un mismo
proceso competencias diversas que un mismo individuo difícilmente podría reunir y logramos que diferentes individuos
actúen sincronizadamente en pos de objetivos comunes. Las promesas constituyen un área de competencia clave para
asegurar buen trabajo de equipo. ¿Qué nos cabría esperar de un equipo en el que sus miembros sistemáticamente
fallan en cumplir las promesas que mutuamente se hacen? ¿Cuán efectivo sería este equipo?


A través de nuestra capacidad de hacer promesas transformamos el futuro. Toda promesa representa un compromiso
de ejecutar una acción futura, acción que probablemente no se habría realizado si alguien no la hubiera prometido. Las
promesas, en consecuencia, son otra modalidad importante en la que comprobamos el poder generativo, el gran poder
transformador del lenguaje, el poder mágico de la palabra. Las promesas nos permiten, literalmente, construir
pirámides, llegar a la luna, mover montañas, constituir familias, crear empresas.
Nuestras vidas están organizadas alrededor de las promesas que nosotros hacemos a los demás y de aquellas que otros
nos hacen a nosotros. El jefe descansa en el cumplimiento de las promesas de sus subordinados y éstos últimos
descansan en la promesa de pago del primero. Los padres descansan en la promesa de enseñanza de sus hijos que
obtiene de las instituciones educacionales. Estas descansan en las promesas que obtienen de sus maestros.
Nuestra capacidad de hacer promesas se asocia con los resultados que obtenemos tanto en el trabajo como, en general,
en nuestras vidas. Quien sea incompetente en hacer promesas no sólo compromete su efectividad, también sacrifica su
bienestar, la satisfacción que obtiene de lo que hace y el aprecio de los demás.

2- Emocionalidad: Emociones y Estados de Ánimo


Para comprender la acción humana, debemos prestar cuidadosa atención a nuestra vida emocional. Nuestras
emociones son determinantes básicas de lo que podamos o no lograr en los dominios del trabajo, aprendizaje,
sociabilidad, etc.
La emoción es una distinción que hacemos en el lenguaje para referirnos al cambio de nuestro espacio de posibilidades
a raíz de determinados acontecimientos (sucesos, eventos o acciones). Cuando hablamos de emociones, por lo tanto,
podemos señalar las circunstancias particulares que las generan.
Las emociones son específicas y reactivas, los acontecimientos las preceden, esto implica que si queremos entender una
determinada emoción, es importante remitirla al acontecimiento desencadenante. El reconocimiento, al hablar de
emociones, entre la emoción y el acontecimiento, nos permite no sólo una determinada interpretación de los
fenómenos emotivos, sino también y fundamentalmente posibilidades concretas de acción (intervención).
En síntesis, el fenómeno de la emocionalidad nos predispone para la acción, afecta nuestro desempeño, contribuye a
definir lo que es posible o imposible, afecta y es afectada por las conversaciones. Podemos mejorar el observador que
somos de la emocionalidad.
Ejemplos de emociones: optimismo, rabia, ambición, miedo, confianza, paz, frustración, gratitud, resignación, respeto,
confusión, perplejidad, asombro, tristeza, arrogancia, vergüenza, culpa, ironía, admiración, etc.
Los estados de ánimo son una distinción muy diferente de las emociones. Cuando hablamos de estados de ánimo nos
referimos a una emocionalidad que no nos remite necesariamente a condiciones específicas y que, por lo tanto,
normalmente no podemos relacionar con acontecimientos determinados. Los estados de ánimo viven en el trasfondo
desde el cual actuamos.

En los estados de ánimo la relación entre posibilidades y acción se revierte. Hemos dicho que las emociones tienen que
ver con la forma en que la acción modifica nuestro horizonte de posibilidades. Con los estados de ánimo, por el


contrario, nos ocupamos de la forma en que el horizonte de posibilidades en el que nos encontramos, correspondiente
al estado de ánimo en cuestión, condiciona nuestras acciones. Una vez que estamos dentro de un determinado estado
de ánimo nos comportamos dentro de los parámetros que tal estado de ánimo especifica para nosotros.
¿Significa esto que no hay nada que podamos hacer respecto de nuestros estados de ánimo? En absoluto, creemos que
al cambiar el observador de estados de ánimo que somos, abrimos posibilidades de acción que normalmente
permanecen escondidas al observador que se limita por el sentido común. El ser capaces de observar los estados de
ánimo en cuanto tales, nos permite intervenir en su diseño. Podemos adoptar una posición activa en lo que respecta a
nuestros estados de ánimo personales y los estados de ánimo del entorno en el que participamos.
Estados de ánimo fundamentales del hombre: resentimiento, aceptación, resignación y ambición.
“Los líderes son personas que normalmente declaran como posibles cosas que el resto de la gente considera imposibles.
Esto es precisamente lo que los convierte en líderes. Cuando comprendemos que lo que es posible es un juicio,
reconocemos que toda posibilidad la constituye el observador que emite tal juicio. Lo anterior no implica que todo lo que
declaremos posible lo sea por el sólo hecho de haberlo declarado, la declaración de posibilidad es un juicio y como tal
requiere ser fundado” (Rafael Echeverría).

3- Cuerpo: Biología y corporalidad


Llamamos biología al dominio de los componentes y relaciones que constituyen nuestra estructura biológica. La manera
en que estamos usando la distinción biológica se refiere a la forma en que nuestros diferentes componentes biológicos
se comportan y se relacionan entre sí para producir la unidad biológica que somos. Lo que está en juego aquí es el
comportamiento de nuestros componentes biológicos (sistemas nervioso, digestivo, circulatorio, etc., condiciones
hormonales, configuraciones genéticas, etc.).
Decimos que nuestra biología como humanos y la biología de cada humano en particular, con sus matices, establece el
tipo de observador que somos. Por ejemplo, ser hombre, alto, gordo, daltónico e hipoacúsico definirá un tipo particular
de observador.
Cuando hablamos de la corporalidad, estamos en otro dominio de observación. Lo que está en juego aquí es el
comportamiento físico de un individuo (de la unidad biológica como un todo), la forma en que esta unidad se sitúa
físicamente en su entorno y las relaciones físicas que establece con las entidades que constituyen ese entorno. Estamos usando la distinción de la corporalidad para referirnos a nuestra forma de gesticular, nuestras posturas corporales, la forma en que un individuo se mueve en su entorno, etc.
Para cada emocionalidad existen al menos tres aspectos corporales asociados: postura corporal general, gestualidad facial y patrón de respiración. Se puede trabajar en el diseño de estos aspectos para afectar la emocionalidad y por ende nuestras conversaciones.

Bibliografía
Buol, Pablo

Coaching Ontológico – Un primer acercamiento
(www.sht.com.ar/archivo/temas/coaching.htm)

Echeverría, Rafael

Ontología del Lenguaje – Granica 2007

Echeverría, Rafael

Actos del Lenguaje Volumen 1: La Escucha – Granica 2007

Echeverría, Rafael

La Empresa Emergente – La confianza y los desafíos de la transformación
Granica 2008

Hamel, Gary

El Futuro de la Administración – Grupo Editorial Norma 2008

Valdés Flores, Patricia

Del Coaching al Coaching Ontológico
(www.unimundo.edu.mx/simposium/septimo/texto/valdezpatricia.pdf)

martes, 13 de octubre de 2009

Liderazgo y Coaching Ontológico
Desde el punto de vista de la Administración un hospital es una empresa de salud, de ahí el uso de la palabra “empresa” en la clase. Coaching oncológico es un método moderno destinado a apoyar al personal de las empresas.
Introducción
Las empresas se han consolidado como el principal e indiscutible motor de las transformaciones históricas; no existe otra institución que pueda disputarles su papel en la construcción del futuro.
Pero ¿qué aviva realmente el éxito de las empresas en el largo plazo? No es la excelencia operativa ni tampoco son los nuevos modelos de negocios, sino la gestión innovadora que busca nuevas formas de movilizar el talento, asignar los recursos y construir las estrategias.
El modelo actual de gestión, centrado en el control y la eficiencia, ya no basta en un mundo donde la adaptabilidad y la creatividad son el motor del éxito, por lo cual las empresas se ven desafiadas por el imperativo de su propia transformación radical.
Los principales cambios que hoy deben afrontar las empresas son:
1. Una profunda modificación de la figura central de autoridad que predominó en la empresa tradicional, evidenciada en la sustitución de un gerente/capataz por un gerente/coach, al servicio de la capacidad de desempeño de su gente.
2. Una decisiva innovación en el sustrato emocional, según el cual el miedo debe ser sustituido por la confianza.

La crisis de la empresa tradicional
Postulado básico: todo modo de “hacer empresa” representa un tipo particular de organización empresarial (estructura organizativa) que se establece con el objetivo de potenciar y expandir la capacidad productiva del trabajo y facilitar su capacidad de generación de valor.
El modo tradicional de hacer empresa se origina en la contribución efectuada por Frederick W. Taylor (1856-1915) para resolver el problema de la productividad del trabajo manual, el cual a principios del siglo pasado representaba el sustento de la gran mayoría de las actividades productivas.
¿Qué hizo Taylor? Su contribución es simple y se resume en dos operaciones diferentes. La primera operación fue examinar el trabajo manual, desagregando ese concepto en dos componentes: movimientos y tiempos. De esta manera disponía de dos áreas de intervención, ya que le era posible examinar el tipo de movimientos que realizaba el
trabajador manual y examinar también el tiempo en el que los ejecutaba. Esto permitió rediseñar esos movimientos y tiempos de manera de garantizar incrementos en la producción para una misma unidad de tiempo.

Esta desagregación de la destreza física en movimientos y tiempos no la puede hacer el obrero, el trabajador manual, debe hacerla el ingeniero, ya que el obrero no está en condiciones de efectuar su diseño. Por lo tanto Taylor establece una separación radical entre la actividad de ejecución del trabajo realizada por el obrero y la actividad de diseño realizada por el ingeniero (separación del músculo y la mente, destreza física y pensamiento). Esta es su segunda operación de importancia.

Es el ingeniero quien en su mesa de diseño debe establecer las relaciones óptimas entre movimientos y tiempos. Una vez establecida esa optimización el objetivo es entonces la estandarización de todos los trabajos manuales individuales a la norma por él elaborada. Es importante advertir que el factor clave en los postulados de Taylor sobre la evolución de la productividad del trabajo resulta ser el conocimiento del ingeniero y no el trabajo físico del obrero, donde se aplica el conocimiento del ingeniero.
La manera como se había resuelto el problema de la productividad del trabajo manual determinó el mecanismo a través del cual el trabajo debía ser regulado dentro de la empresa para asegurar que el trabajador rindiera al máximo de su capacidad. A este mecanismo se lo llamó “el mando y control” y consistía en ordenarle al trabajador exactamente lo que tenía que hacer y controlar su estricto cumplimiento.
Quien surge entonces como figura principal de autoridad es el capataz, responsable de ejercer el “mando y control”. Sin embargo, ese capataz que tiene a su cargo a un determinado grupo de obreros requiere, a su vez, recibir órdenes e instrucciones e igualmente ser controlado, por lo tanto el sistema requiere no sólo de capataces, sino también de capataces de capataces y así sucesivamente (aunque por cuestiones de diferenciación y status a algunos se los comienza a llamar Gerentes o Managers).
Es necesario destacar dos rasgos del mecanismo de “mando y control”. El primero apunta al hecho de que se trata de un tipo de regulación que opera estableciendo un techo al rendimiento del trabajador, ya que es la propia instrucción la que determina los rendimientos individuales requeridos. El segundo es el hecho de que para que funcione requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo (a las consecuencias de no cumplir).
La empresa tradicional asume progresivamente el tipo de estructura organizativa denominada piramidal y jerárquica.
Jerárquica en cuanto se dispone de mayor poder en los niveles más altos y piramidal por cuanto el tamaño de la base, constituida por el conjunto de la masa laboral, determina su altura. Esta estructura organizativa cumple con dos funciones sistémicas importantes: actúa como una red de información y representa los canales de toma de decisiones.
El modo tradicional de “hacer empresa” que prevaleció durante gran parte del siglo XX ya no funciona. Luego de haber servido a la expansión del quehacer empresarial en el mundo y haber expandido la capacidad productiva de las empresas, la estructura organizativa de la empresa tradicional se transformado en un obstáculo para su desarrollo. De factor impulsor que fuera en sus inicios, el tipo de organización que caracteriza a la empresa tradicional se ha convertido en factor limitante, obstruyente de sus posibilidades.
En resumen, la estructura de la empresa tradicional ha devenido lenta, poco eficaz, distorsionadora de sus procesos de trabajo y negocio, cara y poco competitiva. La estructura de la empresa tradicional ya es obsoleta.
Entre los factores externos que han precipitado su obsolescencia podemos mencionar:
.
La aceleración del cambio
La globalización de los mercados
El incremento de la competitividad
El efecto de las nuevas tecnologías.

Durante las últimas décadas se han registrado también importantes cambios en el interior de la propia empresa, destacándose dos que están relacionados entre sí:
Cambios en el carácter del trabajo, pasando del trabajo manual al sustentando en las destrezas intelectuales
Crisis del mecanismo de regulación del trabajo, tornando imposible la aplicación del “mando y control”, por cuanto muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa, e incluso menos su jefe, sabe mejor que el trabajador qué podría hacer y cómo debería hacerlo.

El nuevo desafío
Peter Drucker (1909-2005) ha sostenido en forma reiterada que así como la empresa tradicional se levantó a partir de la resolución del problema de la productividad del trabajo manual, la empresa del futuro sólo se construirá cuando seamos capaces de resolver el problema de la productividad del trabajo no manual.
Existen al menos dos dificultades que interfieren en los intentos de resolverlo, la primera dificultad guarda relación con el hecho de que en el caso del trabajador no manual la tarea a ser ejecutada no es obvia y la segunda está en relación con el carácter del trabajo no manual, el cual se sustenta en el conocimiento.
Drucker parte de la distinción entre el trabajo manual y no manual, pero, ¿es adecuado sostener que lo que sustenta al primer tipo de trabajo es efectivamente su manualidad o “fisicalidad”, mientras que lo que sustenta al segundo es el conocimiento?
Dado que todo trabajo implica, de una u otra forma, una determinada fisicalidad o manualidad y todo trabajo también requiere de conocimiento (cómo hacerlo) para su ejecución, es conveniente revisar los términos en que está planteado el problema a fin de evitar que ellos mismos impidan su resolución, teniendo en cuenta lo que señalado por el filósofo francés Gastón Bachelard (1884-1962) “un problema sin solución suele ser un problema mal formulado”.
La propuesta es entonces revisar la distinción entre trabajo manual y no manual y sustituirla por la distinción que separa el trabajo sustentado en el poder transformador de la fuerza física de aquel sustentado en el poder transformador de la palabra.
El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en acción, en estado práctico, nos conduce a la noción de conversación (oral, escrita, gestual, etc.), sea esta una conversación que buscamos mantener con otros o una conversación que mantenemos con nosotros mismos. Una vez situados en el dominio de las conversaciones
descubrimos que es posible hacer la misma operación que realizó Taylor cuando desagregaba la destreza física en movimientos y tiempos. De la misma manera podemos ahora desagregar el poder transformador de la palabra en un conjunto específico y concreto de competencias conversacionales, en las cuales se puede incidir para lograr
incrementos de productividad del trabajador denominado no manual.
El trabajador del conocimiento es un agente conversacional, aplica sus conocimientos conversando. Los resultados que genera no sólo dependen de sus conocimientos sino de la manera que conversa, de sus competencias conversacionales.
Participa de la toma de decisiones que ejecuta, por lo tanto el poder se distribuye. Suele saber más que su jefe sobre los resultados y las acciones a seguir para resolver los problemas que se le presentan.
Entre los principales factores a considerar en el nuevo modelo de gestión del trabajo están:
Capacidad para proveer espacios de autonomía responsable, mediante la gestión por resultados. Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada. Fijando mínimos se establecen “pisos” a partir de los cuales se permite que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan.
Necesidad de re-legitimar el error como condición del logro. La innovación, el mejoramiento, el aprendizaje, la generación de nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
Disolución del miedo y generación de confianza.
El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente. Requiere de competencias muy diferentes. Su autoridad descansa en su ascendencia y ésta requiere ser ganada. Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente se requiere un aprendizaje profundo que nos transforme como personas.
El Coaching Ontológico
¿Qué es un coach? Es alguien que, provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo que ésta hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el propósito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira. La tarea
fundamental de un coach es entonces la de facilitar la identificación y disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje de las personas y los equipos de trabajo. Los coaches son facilitadores del aprendizaje.
¿Qué es el coaching ontológico? El ejercicio del coaching como un nuevo estilo de liderazgo viene de los años 50, por lo que los orígenes del coaching ontológico no son nuevos, sin embargo, sí se puede considerar relativamente nuevo como disciplina, básicamente por la forma en que implementa los conceptos que propone.
Margery Bertoglia lo define (de onto, el estudio del “ser”) como el que estudia las formas que tienen las personas, grupos y organizaciones de ver las cosas e interpretar sus problemas.
Echeverría menciona que el coaching ontológico nos muestra nuevas maneras de observarnos a nosotros mismos y observar nuestras relaciones, que nos permite crear nuevas formas de “ser” y de “hacer” para lograr resultados extraordinarios.
El coaching ontológico es un proceso de aprendizaje, creatividad y cambio. Se aprende, para hacer y para ser. Se es creativo para ser capaces de diseñar nuestra propia vida, para desarrollar la capacidad de crear nuestro propio destino, del cual solo nosotros podremos ser responsables, eliminando la posibilidad de culpar a otros. Cabe mencionar la reflexión de Stephen Covey “para tener es necesario primero hacer; para hacer, es necesario primero Ser”.
El coaching ontológico es entonces un proceso de aprendizaje transformacional, orientado al entrenamiento del ser.
Este proceso de aprendizaje transforma la manera en que las personas observan e interpretan el mundo, lo que modifica su forma de ser y de actuar, por lo que en consecuencia los resultados que comienzan a obtener son diferentes.
El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados.
Un coach ontológico entrena para:
Aprender a aprender permanentemente
Observar creativamente
Comunicar eficazmente
Accionar efectivamente
A través de múltiples herramientas orienta a las personas hacia una búsqueda de sus propias capacidades, para generar nuevas respuestas y produce una reconexión con lo mejor de sí mismas. De esta manera lograr obtener el máximo rendimiento de sus competencias y habilidades.
La noción del Observador
Se trata de un postulado básico y fundamental del Coaching Ontológico, por cuanto permite al Líder Coach tener una nueva mirada sobre sí mismo y sobre las personas con las que interactúa, permitiéndole diseñar espacios de intervención para el logro de los objetivos.
Los resultados que obtenemos en nuestras vidas (trátese del dominio profesional, familiar o cualquier otro) dependen de las acciones que somos o no somos capaces de realizar. Nuestras acciones definen nuestros logros, la calidad de nuestras vidas e incluso, en último término, el tipo de persona que somos. Desde esta perspectiva, por lo tanto, resulta decisivo entender lo que nos hace actuar de una u otra forma.
Pues bien, la forma como actuamos depende del tipo particular de observador que somos. Distintos observadores actúan de distinta manera. Diferentes observadores definen el ámbito de acciones posibles de manera diferente. La acción humana no es una variable independiente. Ella depende del tipo de observador que cada persona es. Al conocer el tipo de observador que una determinada persona es, podemos anticipar la forma como actuará.
Estamos postulando, por lo tanto, una relación entre el tipo de observador que somos, las acciones que emprendemos y los resultados que obtenemos en la vida.

Componentes de una Conversación
Partiendo de la premisa de que las organizaciones son una red dinámica de conversaciones, en conversación con su entorno, por lo cual se tratan de sistemas conversacionales donde su gestación, límites y estructura son conversacionales, abordaremos los componentes o dominios de una conversación.
1- El Lenguaje
El coaching ontológico está basado en un nuevo entendimiento del lenguaje y las comunicaciones. La esencia de este entendimiento es que (1) consiste en escuchar y hablar y (2) que el lenguaje es fundamentalmente crear realidades, ya que la palabra es acción.
El lenguaje es considerado fundamental en la humana tecnología de la comunicación. Lenguaje se usa para demostrar comportamientos y generar realidades. La gente actúa desde lo que entiende son realidades para ellos. El liderazgo
efectivo, la administración, entrenamiento y comportamiento de grupos depende mucho en cómo la gente utiliza el lenguaje. Qué es lo que se hace y cuán bien se hace, se encuentra moldeado por cómo usa o no usa el lenguaje.
La Escucha
Una de las competencias conversacionales más importantes es la competencia de la escucha, dado que:
Es el principal criterio para evaluar la calidad de toda relación
Es una competencia clave en nuestra capacidad de aprendizaje
Es un factor determinante del desempeño de los equipos
Es un requisito esencial de una gestión efectiva
Competencia central en el desempeño de los trabajadores del conocimiento

Hablamos para ser escuchados. El escuchar valida el hablar dado que el habla es efectiva sólo cuando produce en el otro la escucha que el orador espera. Para lograr una escucha efectiva hay que considerar si lo que vamos a decir responde a
la inquietud del interlocutor. Escuchar nos ocurre, no lo producimos por lo tanto no somos responsables del escuchar
que nos ocurre, pero podemos aprender a hacernos responsables de él.
ESCUCHAR = OIR + INTERPRETAR
El escuchar es activo, no somos receptores pasivos. Escuchamos de acuerdo al tipo de observador que somos, desde nuestra historia social y personal. Uno dice lo que dice y los demás escuchan lo que escuchan. Nadie escucha igual, todos escuchamos distinto. Existe una brecha entre el hablar y el escuchar de los que debemos hacernos cargo ya que el escuchar efectivo busca reducir esa brecha. Los problemas de escucha suelen ser recíprocos, quien no se siente escuchado, normalmente tampoco sabe escuchar a los demás.