HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Por Mario Siniscalco
PARTE I
Definición del problema.
Para seleccionar la herramienta a utilizar, debe definirse en que problema se trabaja, porqué en ese problema en particular, quién es el cliente y sus requerimientos, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cuáles son los beneficios esperados de la mejora. Definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución.
Medir El medir persigue dos objetivos fundamentales:1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.2. Permite y facilita identificar las causas reales del problema.“La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”.
Analizar El análisis nos permite descubrir la causa raíz de la situación problema. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Las herramientas de análisis se emplean para determinar dónde estamos, no para justificar errores.
Mejorar En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del proceso. La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. Es muy importante el benchmarking, detectar en otros sectores de la institución o en otras instituciones formas más eficaces de llevar a cabo un proceso.
Controlar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos y nos ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Para ello referimos al capítulo de Indicadores.
Herramientas. Definición.
Técnicas de trabajo, de mayor o menor complejidad, de diferente carácter y objetivos, interrelacionadas, practicables por todas las personas de una organización y cuya aplicación está enfocada a facilitar la mejora de procesos.
Clasificación: Existen numerosas herramientas para las actividades de mejora de la calidad.
· Hoja de Verificación.
· Diagrama de flujo.
· Histograma.
· Diagrama de Pareto.
· Diagrama de Causa – Efecto o en Espina de Pescado.
· Diagrama de Dispersión.
· Gráficos de Control.
Tormenta de Ideas y Multivoto
Buzón de Sugerencias
Reuniones Eficaces
Encuestas

1.Tormenta de Ideas.
La lluvia de ideas, tormenta de ideas o brainstorming, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Se utiliza para:
Identificar Problemas - Investigar sus Causas - Encarar la Implementación de Soluciones.
En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede ideas convenientes para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposición. Debe disponerse de una sala en la cual los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir. El moderador debe establecer la duración de la reunión, el problema que se trata de solucionar, la mecánica que se utiliza y el orden.
La reunión puede ser Estructurada: con un orden pre- establecido para proponer, o No Estructurada: dónde se proponen ideas sin un orden predeterminado.
En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crítica o juicio. A partir las ideas iniciales se van generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas, tratando de producir un gran número de ideas aunque parezcan inútiles o descabelladas.
Es aconsejable que sea un grupo de hasta 12 personas (ideal 5 a 7 componentes). Las ideas se anotan en un lugar visible, se revisa y aclara la lista, eliminando duplicaciones y numerando todas las ideas seleccionadas.
Ninguna crítica, No ser convencional, Cuantas más ideas mejor y apoyarse en otras ideas.
En una la segunda fase (ver Multivoto) y dirigidos por el moderador, las ideas se seleccionan y se realiza un examen crítico. La selección de ideas puede dejarse para una segunda reunión o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crítico las ideas.
Ejemplo: Identificar los problemas por lo cual existe demora en la atención de los pacientes en la Guardia General

2.Multivoto
Técnica grupal con el objeto de reducir la lista de ideas generada en el Brainstorming.
Se busca la idea más conveniente, urgente, menos costosa, más accesible, etc.
Proceso:
1. Numerar cada ítem
2. Elegir por el voto, 1/3 de ítems
3. Dejar los más votados
4. 2º vuelta elegir los dos más importantes a consideración de cada participante

3.Diagrama de Flujo

Representación gráfica en forma de red de símbolos convencionales, unidos por flechas, que muestra todos los pasos de un proceso y cómo se relacionan entre sí las diversas fases del mismo.
Objetivos:
Facilitar la comprensión de un proceso
Detectar áreas a mejorar
Controlar la secuencia de actividades
Identificar áreas y personas involucradas
Técnica
Equipo de trabajo involucrado en el proceso
Pizarra para construir y poder modificar el diagrama
Definir símbolos( IMAGEN 1 )
Formular y definir el problema a resolver, limitar el proceso, ubicar el problema.
Identificar todas las secuencias del proceso
Ejemplo: Turno para Consultorio Externo (IMAGEN 2)

4. Planilla de Verificación
Tabla destinada a registrar información obtenida en el lugar de origen, acerca de las causas que pueden ocasionar un problema. Permite determinar la frecuencia de eventos.
Ejemplo: Verificar quejas de la atención en Consultorio Externo de XXX
Lectura del libro de quejas.
Aceptación de los profesionales XXX, de conocer la situación de quejas y a los motivos que las producen.
Consensuar datos a estudiar y frecuencia
Confeccionar planilla y establecer un período de tiempo.
Obtener los datos ( IMAGEN 3-Tabla)

5.Diagrama Causa – Efecto
También llamado “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama de Espina de Pescado”, que fuera desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en él.
Muestra una visión sencilla y concentrada del análisis de las causas que contribuyen a una situación compleja.
El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado. Expone las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.
Durante un proceso de solución de problemas hay puntos en los que la construcción de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy útil:
- En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema.
- En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.
- Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la solución propuesta.
Objetivo: conocer todas las causas posibles del problema, agrupándolas por factores causales o familias.
Ejemplo: Factor Personal: sin capacitación, ausentismo, mal distribuido, etc.

Definir el problema en cuanto a su efecto.
Determinar factores causales importantes por Tormenta de ideas (espinas principales): Equipamiento, insumos, etc.
Identificar causas segundas de cada Factor.

CONSTRUCCIÓN
1º: Definir, sencilla y brevemente, el efecto-problema cuyas causas han de ser identificadas. El efecto debe ser:
Específico:
Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar.
Sin sesgos:
Definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye.
2º: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
(IMAGEN 4) En nuestro ejemplo, por razones técnicas realizadas en forma vertical corresponde a la parte superior de la hoja.
3º: Identificar las posibles causas principales que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio e incluirlas en el diagrama.
4º: Añadir causas para cada rama principal.
En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente.
5º: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.
Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha central. Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz.
Causa raíz es aquella que:
- Es causa del efecto que estamos analizando.
- Es controlable directamente.
6º: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal
Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo. Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a identificar factores causales intermedios u omitidos.
7º: Conclusión y resultado
El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles causas (teorías) que contribuyen a un efecto.
Finalmente, es Incorrecto decir:
“Un error de lectura es causa de la fatiga, que es causa de un error en el número codificado”
Sería Correcto decir:
“La fatiga es causa de un error de lectura, que es causa de un error en el número de codificado”

INDICADORES EN CALIDAD Dra. María del Carmen Perrone

La calidad se mide y se mejora. La evaluación es una estrategia que permite garantizar el logro del objetivo, que en un establecimiento de salud es aumentar la eficacia, la eficiencia y la equidad del sistema. Instrumentos para sustentar la gestión, mejorar la misma y desarrollar las instituciones, son la utilización adecuada de criterios, indicadores y estándares acompañados de otros procedimientos y herramientas.
Para mejorar la calidad es necesario medirla. Los indicadores se construyen tomando datos. Los datos tienen un sentido relativo, se transforman en información, se utilizan para construir indicadores, que aportan conocimiento para la toma de decisiones. En las instituciones de salud se generan gran cantidad de datos, que por diferentes razones no se registran adecuadamente, en calidad, cantidad y oportunidad. Los datos pueden ser numéricos (son números) ó lingüísticos (son frases o palabras que después se transforman en números). Calidad es una combinación de características humanas y tecnológicas que los servicios de salud deben poseer para poder cumplir sus objetivos. En el proceso de atención se tienen dos tipos de elementos cuya calidad se puede evaluar, unos de carácter técnico y otros de carácter humano y ambiental.
Los elementos de carácter técnico se refieren preferentemente pero no excluyente a la eficacia clínica de los servicios.
Los elementos humanos y ambientales determinan preferentemente la satisfacción del usuario, pero que pueden afectar de manera notable los resultados clínicos esperados.
Otra manera de medir calidad es a través de la auditoria médica. La satisfacción de los pacientes respecto a los servicios puede ser medida en encuestas

Indicadores: ¿ Qué son?
Los indicadores son una expresión matemática que expresa un fenómeno y permite apreciar su evolución a través del tiempo

Requisitos que deben cumplir los indicadores:
§ Relevancia: para conocer el fenómeno y representarlo adecuadamente
§ Precisión: La medición se desvía poco o nada del valor real
§ Sensibilidad: El indicador varía en consonancia con las variaciones producidas en el objeto que se estudia
§ Especificidad: Es poco afectado por la acción de otras variables

Un indicador de calidad sirve no sólo para evaluar un determinado dato sino para realizar un seguimiento de dicha medida a lo largo del tiempo y poder compararla en diferentes períodos de tiempo.

“Lo que no se puede medir no se puede controlar”

Estructura de los indicadores
Nombre: Breve, descriptivo, que designa al indicador.
Dimensión de la calidad: Atributo de la gestión para que ésta sea considerada de calidad (riesgo, eficiencia, efectividad, satisfacción, equidad, otros.
Objetivo: Para que se utiliza.
Período de medición y frecuencia: Es el período de tiempo y la frecuencia en que se recolectan los datos para el cálculo.
Formula / Formato: Expresión matemática que refleja el resultado de la medición. Se expresa generalmente en forma de cociente (indicar el numerador, denominador y factor de ampliación). También puede ser una media, mediana, modo ó número absoluto.
Explicación de términos: definición de los aspectos del indicador que pueden ser ambiguos o sujetos a diversas interpretaciones.
Fuente de datos: Origen de la información y secuencia de obtención de datos necesarios para poder cuantificar el indicador. Los indicadores necesitan de fuentes de datos para ser desarrollados, siendo indispensable identificar la fuente de información, de donde obtendremos los datos. Si se ha identificado correctamente que vamos a medir y se ha formulado adecuadamente el indicador, será fácil identificar la fuente de información que proporcionará los datos para desarrollarlo. Cuando el indicador cualitativo es una proporción hay que conseguir información para el numerador “lo observado”, el denominador
“la referencia” o el número absoluto. La fuente de lo observado no es siempre la misma, pero sí se refiere siempre al mismo universo. Las principales fuentes sobre cálculo de indicadores son:
o Registro de eventos vitales.
o Censos de población y vivienda.
o Registro de los servicios de atención médica ambulatoria y hospitalaria y otros registros de actividades en salud.
o Sistemas de vigilancia y otros servicios epidemiológicos relacionados.
o Técnicas cualitativas de estudio en la comunidad.
o Otras fuentes de información.
Responsables: Personas encargadas de la recolección de datos y cálculo del indicador
Los indicadores se comparan con un valor de referencia o estándar. Los estándares no son más que los niveles mínimo y máximo deseados, o aceptables que debe tener el resultado de una acción, un programa o un servicio. En otras palabras el estándar es la norma técnica que se utilizará como parámetro de evaluación. En el desarrollo de los estándares deben participar los miembros del equipo coordinador de la gestión de calidad en la institución de salud y representantes de los usuarios internos y externos del programa o servicio de atención en el cual se identificaron los problemas.
– Estándar: Es un valor de referencia para el aspecto seleccionado que debe ser móvil y dinámico, puede ser:
ü Número. Por ejemplo tiempo de espera menor a 10 minutos
ü Norma: Cumplimiento de la misma. Ej. Controlar la temperatura de las heladeras
ü Conjunto de atributos. Ej. Dar respuesta a una serie de preguntas para estándar de acreditación de un establecimiento

Resultados: En gestión de calidad son los cambios demostrados con los
indicadores que son consecuencia de las acciones de mejora (logros), los
resultados pueden ser:
– resultados de un proceso de atención médica
– resultados de la gestión

MEDIDAS (DATOS)

A. Cuantitativas: Son números que provienen de variables continuas (peso, edad, tiempo, costos y otros), con ellos se puede calcular
v Media: es el promedio de los datos
v Mediana: Es el número que divide una serie ordenada de datos en dos partes iguales
v Modo: Es el valor que aparece con mayor frecuencia en el conjunto de mediciones

B. Cualitativas: Son números originados del recuento de eventos; son cocientes entre un valor incluido en el numerador y otro en el denominador y puede adoptar la forma de:
v Números Absolutos: Útiles para dimensionar un evento en términos absolutos. No permiten inferir riesgo
Ejemplo: Estimación de requerimientos (camas, recursos humanos)

v Razón: Cuando los hechos incluidos en los dos términos del cociente son de diferente naturaleza
Ejemplo: consulta / egresos
Poco utilizadas. Valor relativo producto de dividir dos valores absolutos. Relacionan dos fenómenos distintos o bien dos categorías de un mismo fenómeno.

v Proporción: Cuando el numerador esta incluido en el denominador
Ejemplo. Número de Rx con signo patológico / Total de Rx tomadas
§ Muy utilizadas
§ Establecen relación entre dos eventos
§ Numerador y denominador relacionados
§ Señalan importancia relativa de un evento
§ No indican riesgo
§ Útiles en descripción

v Tasa: Cuando el numerador contabiliza hechos de riesgo, probabilidad o chance (muerte, enfermedad, accidentes, infección hospitalaria) con relación a un denominador conformado por la población expuesta a ese riesgo, durante un período de tiempo específico (generalmente un año)

Toda tasa debe referirse a
– Momento en el cual se calcula
– Grupo humano al cual se refiere
– Lugar

Tasas específicas. Estimador de riesgo considerando:
– Atributo poblacional de interés
– Enfermedad
– Sexo

Ejemplo. Tasa de internación = Número de internaciones
Total de beneficiarios
En cualquiera de los tres casos puede hacerse indispensable multiplicar el cociente por “10” o una potencia de “10” con el objeto de disponer de un número inteligible y manejable. En función de la experiencia empírica y / o de acuerdos internacionales se emplean coeficientes por 100.000 (tasa de mortalidad por causas específicas), por 1000 (tasas de natalidad, de mortalidad general), por 100 (tasa de egresos hospitalarios) Para las tasas de utilización de prácticas de diagnóstico y tratamiento de alta complejidad, se utilizan relaciones por 10.000 dado los bajos valores de prestaciones

v Índices: Cociente entre dos tasas. Una de ella de referencia
Ejemplo: TMH = 5.95 x 1.000 hombres, 1998
TMM = 4.89 x 1.000 mujeres, 1998
Índice de mortalidad según sexo = 1.22
– Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección

TIPO DE INDICADORES
I.- Indicadores básicos
Son comunes para todos los establecimientos. Seleccionados por el PNGCAM*
*PNGCAM: Programa Nacional de la Garantía de Calidad en la Atención Médica1. INDICADORES DE CONDUCTAS DIAGNÓSTICO TERAPÉUTICAS.1.1 Razón de prácticas de laboratorio por consulta.1.2 Razón de ecografías ambulatorias cada mil consultas.1.3 Porcentaje de consultas de guardia o de urgencia.1.4 Promedio días de estada de los egresos. 2. INDICADORES DE DESEMPEÑO Y EFECTIVIDAD CLÍNICA2.1 Porcentaje de cesárea.2.2 Tasa de mortalidad neonatal (500 a 2000 gr.).2.3 Índice de mortalidad / mortalidad esperada en UTI adultos.2.4 Porcentaje de pacientes con profilaxis antibiótica adecuada
3. INDICADORES DE SATISFACCIÓN Y SEGURIDAD DE LOS PACIENTES3.1 Porcentaje de turnos quirúrgicos suspendidos o postergados por más de 24 hs.3.2 Porcentaje de reingresos no programados por la misma patología dentro de las 72 horas de alta.3.3 Porcentaje de egresos sin epicrisis en la Historia Clínica a las 72 hs.3.4 Tasa de accidentes de trabajo del personal.3.5 Porcentaje de altas voluntarias.
II.- INDICADORES PARA LA TIPIFICACIÓN DE ESTABLECIMIENTOSII.1 Porcentaje de paciente-día de UTI.II.2 Porcentaje de egresos clínicos, quirúrgicos, pediátricos y obstétricos.II.3 Número de neurocirugías, cardiocirugías, trasplante de órganos,grandes quemados.

Descripción de algunos de ellos:

1. Indicadores de conductas diagnóstico terapéuticas
Estos indicadores asumen características que los hacen utilizables para una evaluación del desempeño profesional y de la “gestión administrativa” del sistema. Se trata de indicadores que señalan las conductas prescriptivas de los profesionales respecto del uso de las tecnologías diagnósticas. Los resultados permiten comparar comportamientos entre profesionales que pudieran estar relacionados con una adecuada aplicación de los conocimientos científicos, de disponibilidad y capacitación del personal y de los sistemas de apoyo, pero también con otros factores, como los mecanismos de retribución profesional. Por ejemplo, el mecanismo o forma de retribución (módulo, cápita, entre otros)
Ejemplos:
1.1 Razón de prácticas ambulatorias de Laboratorio por consulta
Descripción: Se refiere a los análisis clínicos efectuados en todos los laboratorios del establecimiento, solicitados por los profesionales a pacientes ambulatorios.
Fórmula:
Numerador: Comprende el total de las prácticas de laboratorio, efectuadas a pacientes ambulatorios en un período
Denominador: Es el total de consultas ambulatorias (urgencias, programadas o espontáneas) efectuadas por el establecimiento, en el mismo período.
Incluye: Consultas de urgencias a guardias y programadas en todas las especialidades. Las determinaciones efectuadas en todos los laboratorio del establecimiento (central y periférico)
Excluye: Consultas domiciliarias

1.2 Razón de ecografías ambulatorias por 1.000 consultas
Descripción: Son las ecografías ambulatorias efectuadas por el servicio de diagnóstico por imágenes y las que eventualmente efectúen otros servicios especializados
Fórmula:
Numerador: Total de ecografías efectuadas por el establecimiento en ambulatorio, solicitadas desde las consultas incluidas en el denominador en el mismo período.
Denominador: Es el total de las consultas ambulatorias (urgencia, programadas y espontáneas) efectuadas por el establecimiento, en el mismo período

1.3 Porcentaje de consultas de guardia o de urgencia / Total de consultas del establecimiento
Descripción: Se refiere a la distribución de consultas de guardia o urgencia sobre el total de consultas de la institución
Fórmula:
Numerador: Total de consultas de guardia o urgencia de un período x 100
Denominador: Total de consultas del mismo período
Incluye: Las consultas médicas por cualquier causa atendidas en los servicios de urgencia o guardia a pacientes ambulatorios
Excluye: Prestación de enfermería en la guardia a pacientes ambulatorios
Fundamento: Este indicador señala la existencia o no de desvíos en la distribución de consultas de urgencia (se espera que el número de consultas de urgencia sea menor que las programadas) La existencia de los mismos podría estar indicando fallas en la provisión de servicios programados y de la atención ambulatoria de primer nivel, una escasa cobertura real y la consecuente inequidad en la atención.

1.4 Promedio de días de estada de los egresos
Descripción: Se obtiene de la suma de los días de estada de los pacientes egresados en el período, sobre el total de egresos para el mismo período.
Fórmula:
Numerador: Total de días de estada de los egresos de un período
Denominador: Total de egresos en el mismo período
Incluye: La totalidad de los días de estada y egresos independientemente del sector en el cual permanecieron. Los pacientes que permanecieron internados menos de 24 hs, se considera como 1 egreso con 1 día de estada.
Excluye: Recién nacido normal. Pacientes en observación en guardia. Los pases de servicio dentro del establecimiento no se consideran egresos
Fundamento: Este indicador describe la permanencia en la institución de pacientes internados. Al igual que el indicador prácticas por consultas señala los procesos de atención, esta vez, de la institución respecto del uso de las tecnologías diagnósticas y terapéuticas. Los resultados permiten comparar comportamientos entre instituciones que pudieran estar relacionadas con una adecuada aplicación de los conocimientos científicos, de la disponibilidad y capacitación del personal y de los sistemas de apoyo, pero también con otros factores, como los mecanismos de retribución prestacional. También es habitual la comparación entre especialidades (clínica, quirúrgica, terapia intensiva, etc.)

2. INDICADORES DE DESEMPEÑO Y EFECTIVIDAD CLÍNICA
Miden los desempeños clínicos según las patologías y por lo tanto están vinculados con las enfermedades prevalentes. También están influidos por las conductas de diagnóstico y terapéutica. Poder disponer de un grupo de indicadores relevantes de los resultados clínicos globales tiene importancia tanto a nivel gerencial como clínico asistencial.
Ejemplos:
2.1 Porcentaje de cesáreas / Total de nacimientos
Descripción: Se trata de relacionar la totalidad de los partos con aquellos que fueron resueltos por cesárea
Fórmula:
Numerador: Total de cesáreas realizadas en un período x 100
Denominador: Total de partos por parto vaginal, además de las cesáreas en el período
Incluye: Totalidad de partos discriminados por vía vaginal y cesárea
Excluye: Aborto, egreso por amenaza de parto o aborto o complicaciones del embarazo
Fundamento: este es un indicador clásico para evaluar la calidad de atención del parto por parte de los equipos obstétricos. La utilización de este indicador sin ajuste por variables confundidoras (sexo, edad, diagnóstico, etc.) puede ser cuestionada. Sin embargo se recomienda su utilización aún sin diagnóstico cuando la medición se hizo por tiempo no menores a un año y para hacer análisis de tipo descriptivo.

2.2 Tasa de mortalidad neonatal ajustada por peso
Descripción: La mortalidad neonatal es la que se produce entre el primer día de vidad extrauterina y los 27 días de vida.
Fórmula:
Numerador: Defunciones neonatales (menores de 28 días) según categorías de peso al nacer:
Ø Menos de 1.500 gr
Ø De 1.500-2499 gr
Ø Más de 2.500 gr
Denominador: Nacidos vivos según categorías de peso al nacer
Ø Menos de 1.500 gr
Ø De 1.500-2499 gr
Ø Más de 2.500 gr
Fundamento: La mortalidad neonatal en Argentina a partir del agrupamiento de acusas según criterios de reducibilidad pone de manifiesto que una importante proporción de las defunciones en menores de 28 días son reducibles por diagnóstico y tratamiento oportuno en el embarazo, parto o en el recién nacido, en estrecha relación con la calidad de atención. Existe una alta relación entre la mortalidad neonatal y la atención prenatal y durante el parto. Al mismo tiempo el peso al nacer se asocia al riesgo de mortalidad infantil y neonatal. De este modo el indicador de mortalidad neonatal según peso al nacer, permite valorar la calidad de atención, controlando el efecto del peso al nacer (y específicamente las condiciones que conducen al mismo) sobre la mortalidad neonatal antes mencionada. Si bien es dificultoso poder deducir la mortalidad neonatal en el grupo de recién nacidos de menos de 1.55 gr, la mortalidad neonatal en recién nacidos de entre 1.500 y 2.499 gr y más aún en niños de más de 2.500 gr guarda una estrecha relación con la calidad en la atención.

3. INDICADORES DE SATISFACCIÓN Y SEGURIDAD DE LOS PACIENTES

Estos indicadores señalan la opinión y participación de los principales actores de un sistema de atención médica y adquieren relevancia.

3.1Porcentaje de turnos quirúrgicos suspendidos o postergados por más de 24 Hs.
Descripción: La suspensión o postergación de una cirugía genera en el paciente inestabilidad emocional, angustia, incertidumbre o depresión, aspectos negativos frente a una agresión quirúrgica
Fórmula:
Numerador: total de cirugías programadas suspendidas o postergadas por más de 24 Hs en el período x 100
Denominador: Total de cirugías programadas en quirófano, en el mismo período
Incluye: Todos los procedimientos quirúrgicos programados realizados en quirófano (cuantificados por sesión quirúrgica), independientemente de la simultaneidad de prestaciones o procedimientos practicadas en la misma.
Excluye: Las cirugías efectuadas fuera de quirófano y las cirugías de urgencias.
Fundamento: Exterioriza la existencia de desajustes programáticos y operativos en el establecimiento.

3.2 Porcentaje de reingresos no programados por la misma patología dentro de las 72 hs. del alta
Fórmula:
Numerador: Número de altas correspondientes a ingresos no programados de pacientes dentro de las 72 hs. del alta en un período x 100
Denominador: Número total de egresos en el mismo período
Incluye: Todos los egresos correspondientes a reingreso del mismo establecimiento cuyas patologías se relacionan o no con la inicial salvo las exclusivas
Excluye: Reingresos programados por cualquier causa. Reingresos por urgencias traumáticas o por accidentes.
Fundamento: la in tempestividad de un reingreso no previsto presupone la existencia de procesos no detectados o valorados adecuadamente, que generan un impacto negativo en el paciente.

3.3 Porcentaje de historias clínicas sin epicrisis a las 72 hs. del alta
Descripción: la historia clínica completa es un instrumento central para la evaluación de la atención médica y en especial es una herramienta que permite garantizar la efectividad clínica
Fórmula:
Numerador: Total de pacientes egresados en el período, cuyas historias clínicas, a las 72 hs. del alta no tengan la epicrisis o resumen del egreso y el informe de hospitalización x 100
Denominador: Total de egresos del período
Incluye: Todas las historias clínicas de los pacientes egresados en el período independientemente del diagnóstico y tiempo de estadía.
Fundamento: El resumen del alta y el informe de hospitalización representan exigencias mínimas y básicas, aunque no las únicas, cuyo déficit indica la existencia de otras falencias

3.4 Tasa anual de accidentes de trabajo del personal
Descripción: Expresa la cantidad de trabajadores o personas siniestradas por motivo y / o en ocasión del empleo (incluidas las enfermedades profesionales) en un período de un año, por cada mil trabajadores expuestos. Este indicador no mide riesgos, es de utilidad para valorar servicios.
Fórmula:
Numerador: trabajadores siniestrados en los últimos 12 mese x 1000
Denominador: Promedio mensual de trabajadores expuestos en el mismo período
Incluye:
Registro de personas siniestradas: es la forma adoptada para el registro de los siniestros laborales contemplados por el sistema de la Ley sobre Riesgos del Trabajo (Ley Nº 24.557)
Siendo la unidad de conteo cada persona accidentada o siniestrada con motivo o en ocasión de su empleo (incluye los accidentes de trayecto o in itinere y las enfermedades profesionales) y las dimensiones relevadas son las previstas por las Resoluciones Nº 78 y Nº 204 de la Superintendencia de Riesgos de Trabajo (SRT). El instrumento de recolección de la información para el registro es el formulario de denuncia del accidente que debe completar rel empleador en ocasión de un siniestro laboral. La responsabilidad en la captura de la información es de las aseguradoras. La SRT compila y almacena los datos provistos por las ART
Lesiones profesionales: Son las lesiones sufridas por los trabajadores y producidas por accidentes ocurridos por motivo o con ocasión del empleo (accidentes de trabajo y de trayecto) y por las enfermedades profesionales (contenidas en el Decreto 658 / 96)
Fundamento: La incidencia de accidentes de trabajo en el personal del establecimiento, representa un indicador de la efectividad, de los programas preventivos orientados a la seguridad de las personas. El personal del establecimiento integrante del equipo de salud debe ser objetivo de preocupación respecto de su seguridad. Los establecimientos expresan esta preocupación en términos de medidas preventivas muchas de las cuales son extensivas a los pacientes y familiares que concurren al mismo. Además una conducta preventiva orientada a un segmento de problemas presume que la misma se extiende a otro tipo de dificultades similares que aquejan a los pacientes.

4. INDICADORES PARA LA TIPIFICACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS
Describen estructura permitiendo categorizar el establecimiento asistencial
Tipología de establecimientos.
Tipo A: establecimiento urbano sin UTI
Tipo B: establecimiento urbano con UTI
Tipo C: Establecimiento urbano con UTI de alta complejidad

4.1 Porcentaje de paciente / día en cuidados críticos
Fórmula:
Numerado: Subtotal de pacientes día en cuidados críticos en el período x 100
Denominador: Total de pacientes día del hospital en el mismo período
Fundamento: La proporción de pacientes día en cuidados críticos de un establecimiento orienta sobre la magnitud de pacientes con alto riesgo que son atendidos en la internación. Esta circunstancia condiciona los resultados y sus indicadores en forma significativa

4.2 Porcentaje de egresos quirúrgicos
Descripción: se refiere al monitoreo de mono o polivalencia de los establecimientos. En estos casos las actividades quirúrgicas están mucho mejor tipificadas que las clínicas
Fórmula:
Numerador: Total de egresos quirúrgicos en el período x 100
Denominador: Total de egresos del mismo período
Incluye: La totalidad de los egresos del período agrupados según el diagnóstico quirúrgico principal o la realización de cirugía mayor o mediana
EJERCICIO

Construya 5 indicadores que represente la actividad que usted desempeña. Fundamente su importancia en la descripción del proceso elegido

Referencias bibliográficas

1.- Arce H.: La calidad en el territorio de la salud. Ausp. por ITAES, Buenos Aires, 2001: 197-205

2.- PNGCAM: Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención Médica. Guía de Indicadores básicos de Calidad para establecimientos de salud. Anexo
Resolución 54/2003.

3.- Mattke S., Epstein A., Leatherman S.: The OECD Health Care Quality Indicators project; history and background. IJQHC, OUP, Vol 18, Supl. 1, Sept. 2006: 1-4.

4.- Murray C., Frenk J.: A framework for assessing the performance of health systems. Bulletin of World Health Organization, Geneva, 2000, 78: 717-730.

5.- Bianconi Z., Meregalli M. A.: Programa de Gestión de Calidad. Documento técnico: Indicadores. Dirección General de Atención Integral de la Salud. Comisión Central de Gestión de Calidad. Secretaría de Salud. GCBA. Junio 2004: 1-23

6.- Grupo de trabajo SEMES-Insalud. Calidad en los servicios de urgencias. Indicadores de calidad.1999: 60-65

¿Qué es el trabajo en equipo?

Antes de entrar al fascículo de la semana, se recuerda las direcciones IP:
Para solicitar información, inscripción, etc. usar Cursopenna09@yahoo.com.ar
Blogs para la capacitación:

http://calidadysalud.blogspot.com/

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Fascículo II Trabajo en equipo

Lic. Horacio Gandelman
El estudio de los equipos de trabajo se impone como una realidad ineludible cuando abordamos lo grupal en el marco de las organizaciones.

¿Por qué trabajar en equipo?

La realización de diversas tareas requiere con mucha frecuencia la intervención de más de una persona para su cumplimiento. Es más, son pocas las actividades que pueden desarrollarse actualmente en forma estrictamente individual, fundamentalmente por la complejidad de las mismas. Ello hace necesaria la colaboración de un conjunto de personas. En otros casos, se elige el trabajo en equipo por la convicción de que varios sujetos con roles diferenciados y abocados a un mismo objetivo lograrán mayor productividad. Es decir, la tarea se llevará adelante con mayor creatividad y riqueza.

Acerca de grupos y de equipos

La idea de equipo se usa con frecuencia como sinónimo de grupo. Si bien ambos conceptos tienen muchos puntos en común, también es posible distinguir uno de otro. Sin duda, podemos decir que todo equipo es un grupo –con las vicisitudes propias de la grupalidad- pero no todo grupo es un equipo. Es necesario establecer su especificidad y cuáles son las condiciones necesarias para su construcción.

Definiciones

Podemos decir que un equipo es un conjunto de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, que articulan sus acciones con el fin de alcanzar un objetivo explícito y común, a través de un planeamiento y con responsabilidad mutua compartida. Y que el trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. El logro requiere realizar actividades interdependientes, que superan la simple suma del aporte individual.

La articulación implica mutua necesidad, tarea en común, roles diferenciados. Cada integrante cumple con determinada función, y la misma está en relación a las que cumplen los demás. Cada uno mantiene su especificidad, la enriquece con la perspectiva de los otros, y a la vez es capaz de tener una visión de la totalidad. De modo tal que si alguno elude su responsabilidad, esto seguramente dificultará al resto y al trabajo en sí. En cambio, el compromiso compartido y la convergencia de esfuerzos sobre un determinado objetivo pueden potenciar notablemente los logros.

El logro del objetivo tiene una importancia central en la definición de equipo. El objetivo es la finalidad, la meta, el para qué de ese conjunto de personas. Debe ser conocido y compartido por todos. Como el proyecto, es algo a alcanzar en el futuro y desde allí da sentido a las acciones que se realizan en cada momento. Lograr, realizar, alcanzar el objetivo son aspectos inherentes a la definición de equipo. Los conceptos de productividad y eficacia –entendida como la capacidad que permite hacer efectivo un intento o propósito- no pueden estar al margen de la idea de equipo.

En la mayoría de los casos, la producción y los logros tienen un destinatario que trasciende al equipo mismo. Se produce para algo o alguien. Los miembros del equipo deberán dar cuenta, hacerse responsables ante otros por los resultados obtenidos.

Se ha hecho énfasis en el carácter compartido del objetivo. En algunas situaciones laborales, su definición misma se gestiona en común. En otras, el objetivo es propuesto o impuesto desde afuera y será necesario transitar por un proceso de apropiación y redefinición del mismo a fin de que los integrantes asuman un verdadero compromiso y se adueñen del proyecto.

Es importante señalar que al tener el logro una relevancia central, es importante una reflexión permanente acerca de los aspectos éticos. El resultado final, el producto, no debe estar disociado del proceso que conduce hacia el mismo. El cómo se alcanza adquiere tanta importancia como el hecho de alcanzarlo y se deberán indagar los límites éticos de la eficacia.


El equipo en la organización


Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

Características del trabajo en equipo: • Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. • Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. • Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. • Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

El equipo debe elaborar sus conflictos y trabajar sobre los obstáculos que demoran o impiden el logro de sus objetivos. Dichos obstáculos pueden ser de dos distintos órdenes: técnicos o emocionales. Los primeros se relacionan con la falta de claridad en los objetivos o carencia de los conocimientos o experticia necesarios para llevar adelante la tarea. Pueden deberse a una mala selección de los miembros del equipo. Los segundos tienen que ver con falta de pertenencia y compromiso de los integrantes, ruidos en la comunicación, predominio de la competencia sobre la cooperación, conflictos personales no resueltos, lucha de poder.

El equipo debe trabajar los conflictos grupales que aparecen inevitablemente en el devenir del proceso de trabajo. Si se pretende dejar “afuera” esos conflictos, ellos lo harán fracasar, impidiéndole alcanzar los objetivos. Quien debe cumplir la función de trabajar sobre los conflictos grupales que aparecen en el funcionamiento del equipo es el coordinador del mismo. No hay buen funcionamiento de equipo sin una buena coordinación.


El devenir de un equipo

Los equipos no nacen, se hacen. Es decir que son el resultado de un trabajo y una evolución. Requieren una adecuada selección de integrantes y una coordinación efectiva. En sus comienzos, pueden estar claros los objetivos pero ser aún escasa la pertenencia y el conocimiento mutuo de los miembros. En la medida que estos factores se incrementan, también se incrementa la pertinencia, es decir, la capacidad de centrarse en la tarea grupal.

La coordinación deberá ir guiando al equipo en los aspectos técnicos de la tarea y simultáneamente conteniendo y reduciendo las ansiedades que toda tarea nueva genera y que pueden cristalizarse en el fenómeno conocido como “resistencia al cambio”. Si los miembros del equipo temen perder las formas conocidas de realizar tareas o enfrentar problemas, o se sienten amenazados por nuevas formas que aparezcan, la productividad del equipo se minimiza.

Por eso, el trabajo en equipo puede resultar en un primer momento más lento, porque requiere su conformación como grupo humano, en el que se valoricen los aportes individuales, pero superando el individualismo. Se debe aprender a buscar el consenso, pero aceptar el disenso y enriquecerse de las diferencias.


Los roles en el equipo

Cada integrante deberá tener la función para la se sienta más capacitado, pero además de ese esquema formal, la estructura de roles surge de la interacción informal entre los miembros.

El líder será aquel de quien se espera conducción y sabiduría, pero habrá otros integrantes que tiendan a sabotear la tarea común y otros que carguen las responsabilidades de posibles fracasos. Si esta estructura se hace rígida, es probable que el grupo no alcance sus objetivos. Promover una estructura móvil de roles será también función de la coordinación. Esta debe comprender que el equipo funciona cuando sus integrantes se sienten seguros y reconocidos por el colectivo y realizan la tarea con placer y entusiasmo, mientras que fracasa cuando predomina el malestar y la falta de estímulo y motivación.


En síntesis:
El modo de llegar donde uno sólo nunca lo lograría es “formar equipo”.
Los equipos se crean y mantienen cuando existen desafíos comunes que atraen. Cuando desaparecen esos estímulos, es fácil que se diluyan.
Cada miembro del equipo debe estar sanamente motivado, entre otras cosas porque considera que no va a ser “sustituido” por otro de manera arbitraria.
La arbitrariedad del jefe al tomar decisiones impide la formación de un equipo.
Cada miembro de un conjunto ha de ser correctamente valorado, también los inferiores en la escala jerárquica. Sólo así se mantiene la unidad.
Un modo de crear equipo es interesarse por las propuestas de cada componente del grupo.
En un equipo no es preciso que todo el mundo esté de acuerdo en todo, pero sí en los objetivos que unen sus esfuerzos.
En un grupo, el ambiente ha de tener un cierto grado de informalidad. El exceso de estructura limita.
Las ideas de todos han de ser escuchadas. Subestimar algo que piensa otro es dar pasos hacia la disolución del equipo.
Pueden y deben discutirse las ideas, pero nunca atacarse a las personas.
El líder de un equipo no domina, sencillamente señala metas. Si comienza la lucha por el poder, se pierde la claridad del objetivo.
Los miembros de un equipo han de ser elegidos por sus habilidades, pero sobre todo por sus actitudes, es decir, por sus disposiciones y carácter.
Contar con personas de formación muy dispar es positivo; se obtienen puntos de vista complementarios

Tema de debate: relatar una experiencia de trabajo en equipo, y explicar los roles desempeñados por los integrantes.
Responder con archivo adjunto a cursopenna09@yahoo.com.ar
Antes del próximo sábado.


Lic. Horacio Gandelman

FASCÍCULO Nº 2 “QUE ES CALIDAD”.

La ética del político es la denuncia. La ética del funcionario es corregir lo que esta mal. Max Weber. Sociólogo alemán 1864-1920.

Evitando el mal trato. Dr. Lucio Caputo

Algunos postulados iniciales en calidad:
q La calidad de los servicios es un reclamo de la sociedad.
q Calidad es resultado de la totalidad de una organización.
q Los jefes tienen mayor responsabilidad en lograrlo.
q Lo mas importante es la gente.
q Calidad exige estudio e investigación.
Introducción.
Para iniciarnos en qué es calidad, señalemos opuestos conocidos: buen trato, mal trato. Es simple, pero expresan culturas diferentes. Una, la que estamos acostumbrados a soportar diariamente y en todo lugar. La otra, la que pretendemos conocer aquí.
Cultura es el conjunto de costumbres, prácticas, códigos, normas, comportamientos, mitos, creencias y todos los caracteres de una sociedad, comunidad, organización. Por ejemplo nuestro sistema de salud tiene una cultura organizacional propia. Hacer cambios significa alterar esa cultura organizacional.
El mal trato está profundamente incorporado en nuestras costumbres, pasar a la cultura de la calidad, no parece sencillo. Tengamos en cuenta que en ciertos países, la calidad es un commodity, dar y recibir buen servicio es una obviedad, el derecho de las personas.
En el área de la atención de la salud la preocupación por la calidad es tan antigua como el propio ejercicio de la Medicina. Ha sido y es una constante en el pensamiento y la praxis de los profesionales de la salud, llevó al desarrollo de la auditoria de resultados y del modelo de garantía de la calidad de la atención de la salud.
Desde hace unos años se trata de incorporar los conceptos de TQM (en español Gestión Total de la Calidad y no gestión de la calidad total) copiando o derivando de la TQM industrial, a veces sin tener en cuenta las abismales diferencias entre ambos sectores.
Definiciones:
Veamos ahora definiciones para diversos aspectos de la calidad enunciadas por la Comisión Central de Gestión de Calidad, Ministerio de Salud, GCBA, (CCGC):
Calidad: la totalidad de los caracteres de un proceso, servicio, organismo o sistema que le confiere aptitudes para adecuarse a la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo) manifiestas o implícitas y a parámetros tecnológicos o científicos expresados bajo normas concretas
.
Gestión de Calidad: Es la forma de gestión de la organización, centrada en la calidad, basada en la participación de sus miembros, que apunta al éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios para todos los integrantes del organismo y de la sociedad en que está inmersa.
Calidad de atención: la provisión de servicios accesibles y equitativos, con un nivel profesional óptimo, que tiene en cuenta los recursos disponibles y logra la adhesión y satisfacción del usuario y del personal de salud a través de un proceso de planificación, evaluación y mejora.
Garantía de calidad: La garantía de calidad asegura la calidad de un producto o servicio. Un manual de garantía de calidad sintetiza la política de calidad de la organización. Su propósito en el área salud es asegurar a usuarios y comunidad la correcta aplicación de los procedimientos diagnósticos y terapéuticos reconocidos como eficaces.
Programa Nacional de Garantía de la Calidad de la Atención Médica. Dec.455/2000: Exige la evaluación del proceso de la Atención de la Salud en su conjunto en cada establecimiento de modo tal que pueda ser objetivado y comparado, permita conformar estándares y elaborar procesos correctivos para producir mejoras continuas. Requiere desarrollar procesos evaluativos y normativos consensuados, con pautas y estándares mínimos para las acciones y procedimientos en salud, así como para la organización y funcionamiento de los servicios y establecimientos asistenciales. Un sustento importante para el desarrollo de programas de calidad es el proceso de evaluación de tecnologías en salud y la medicina basada en evidencias.
PROCEDIMIENTO: Manera especificada de realizar una actividad.
PROCESO: Actividad vinculada con el propósito de generar un producto o servicio. Es la serie de acciones interrelacionadas para convertir insumos en resultados. Los procesos involucran personas, máquinas, herramientas, técnicas y material en una serie sistemática de pasos o acciones. Según ISO 8402: Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman elementos entrantes (input) en elementos salientes (output).
PROCESO PRINCIPAL: Aquel que tiene un alto impacto en el logro de los objetivos de la organización. Son los relacionados con la satisfacción del cliente externo y el logro de los objetivos estratégicos.
PROCESOS DE APOYO: Aquellos de índole logística. Son indispensables para obtener la calidad de los procesos de generación y distribución de servicios y productos que constituyen la actividad principal de la organización.

La Gestión de Calidad es la herramienta integradora de la Calidad. El objeto de la gestión de calidad es el cumplimiento de los propósitos de la organización aplicando los principios y valores de la calidad, respetando las necesidades y expectativas de personal y usuarios de servicios o demandantes de productos. Implica simultáneamente obtener la aceptabilidad por parte de usuarios, personal y de la comunidad objetivo y colaborar en la mejora de la calidad de vida de la población.
1.- Cliente es quien solicita y/o accede a un producto o servicio. Puede parecer muy econométrico o materialista esta palabra en salud pero es de uso universal. Por otro lado los clientes no son solos los pacientes. Son familiares, convivientes, amigos, proveedores, funcionarios diversos, entidades barriales, todo el que demande algo al sistema. Si se prefiere, usemos la palabra demandantes.
El cliente interno es el propio personal, el compañero de trabajo. Cuando solicitamos una compra, nos convertimos en cliente de la estructura de compras, si pretendemos una interconsulta, somos clientes del especialista convocado. A su vez, el que nos pide algo, es nuestro cliente.
2.- Siendo los caracteres de un servicio o producto adecuados a las necesidades y expectativas del cliente, significa que esos clientes son los árbitros de la calidad de los mismos. Podremos medir o estimar las necesidades de las personas, pero hacerlo con sus expectativas o percepciones es dificultoso, lo veremos cuando hablemos de las herramientas de la calidad. Sus expectativas sobre cómo recibirán un servicio o su opinión sobre lo recibido y medirlas son tan importantes como sus necesidades.
Las expectativas y necesidades de las personas implican un importante componente subjetivo. Lo que para una persona es bueno, para otra puede ser considerado como regular o malo, dependiendo de una serie de circunstancias de orden cultural, social y económico. Por ejemplo, puede ocurrir que algunas personas acepten sin protestar ser atendidos no importando un largo período de espera o que le sean otorgadas turnos de atención en fechas alejadas. Esto puede ser rechazado o criticado por otras personas acostumbradas a diferentes tipos de atención y/o actuando con mayor nivel de exigencia. El concepto de calidad para ambas es diferente.
3.- Cumplir con los parámetros tecnológicos y científicos implica la “garantía de la calidad” de las prestaciones, que cada intervención diagnóstica o terapéutica esté fundamentada en “las buenas prácticas” profesionales. Como ejemplos podemos referirnos a prácticas quirúrgicas, imágenes, laboratorio, clínicas, etc. en donde no deberían existir márgenes de error.
¿Qué grado de riesgo es aceptable para volar sobre el Atlántico?

Componentes de la calidad.
Se dice que la calidad se apoya en pilares o fundamentos. En realidad son constitutivos de la calidad, sin ellos no hay calidad:
Prioridad a las personas.
Participación.
Mejora continua.
Trabajo en equipo.
Responsabilidad social.

PRIORIDAD PARA LAS PERSONAS.
Creemos que el respeto a las personas, a la gente, es lo mas importante de la cultura de la calidad. Ese respeto debería verse fluir en cada una de las actividades de nuestra sociedad: en la política, en las organizaciones, en las relaciones interpersonales. Pero como dijimos al comienzo, el maltrato, la discriminación, es casi unánime.
Desde Mary P. Follet (1922) se dice que la gente es lo mas importante de una organización. Es una frase que suele dejarse de lado rápidamente. Priorizar a las personas es actuar con el convencimiento del valor del otro, respetarlo, entender que el otro es sujeto y no objeto pasible de manipular. Que sea cual sea su etnia, color, religión, ideas políticas, es una persona con derechos y obligaciones.
El reconocimiento del "otro" como sujeto y no como objeto es un valor fundamental de la gestión de calidad. La cultura que la sustenta pone el énfasis en nuevas relaciones entre las personas en general, los empleados y jefes en las organizaciones, asumiendo en conjunto riesgos y cambios y la mejora continua.
Actuar según este principio, garantiza la unidad en el logro de los objetivos, la búsqueda pacífica de consensos y la tolerancia a los disensos.
Recordemos que el disenso es el primer paso del progreso de una sociedad.

PARTICIPACIÓN.
Una definición práctica de participación es “acción colectiva de un grupo de personas orientada al logro de uno o mas objetivos”.
La participación se relaciona con el propósito o contexto en que se pretende realizarla. Así surgen las distintas formas: participación social, política, comunitaria, laboral, organizacional. En el marco organizacional, participación implica la inclusión del personal en el diseño de alternativas para la toma de decisiones frente a problemas.
La gente adquiere nuevos niveles de comprensión de los problemas y de la manera de resolverlos con la experiencia, los comportamientos cambian por el aprendizaje, estarán en condiciones de enfocar los temas de manera diferente en el futuro.
No hay una metodología de participación única o mejor. Depende de las circunstancias, de los proyectos en consideración y su contexto.
Sin embargo, se pueden considerar criterios para una participación exitosa. Uno de ellos es la muy precisa definición del propósito u objetivos a lograr, para que las alternativas discutidas se dirijan a alcanzarlos. Se pueden usar herramientas como la tormenta de ideas (se verá en el fascículo correspondiente).
El enfoque participativo funciona cuando hay un liderazgo alejado del modelo burocrático tradicional. Uno de los papeles principales de ese liderazgo es proporcionar estructura y direccionalidad a la participación.
La metodología que se escoja debería tener en cuenta lo siguiente:
· la naturaleza del proyecto a tratar;
· los resultados que se desean obtener;
· las características de los diferentes participantes;
· su nivel en la jerarquía organizacional.
· las relaciones entre sí existentes - incluyendo conflictos latentes y manifiestos;
· la experiencia participativa que hayan tenido. (tomado del BID)

Conseguir que la conducción acepte la participación en las actividades de gestión, es un tema complejo. A lo largo del curso se verán algunas propuestas al respecto
Participación Social en Salud (OMS)
Es un concepto que se refiere a procesos sociales a través de los cuales los grupos (incluidos los de la comunidad), las organizaciones, los actores sociales, a todos los niveles y dentro de una zona geográfica-funcional determinada, intervienen en la identificación de las cuestiones de salud u otros problemas afines, y se unen para diseñar, probar y poner en práctica las soluciones.En la participación social todos estos actores toman parte en:
· Deliberaciones y decisiones sobre atención de la salud.
· Decisiones sobre necesidades y prioridades.
· Asunción de las responsabilidades y obligaciones para la formulación de planes y adopción de medidas para promover la salud.
· Evaluación de los resultados.
Ley 153 Básica de Salud CABA
Artículo 3 La garantía del derecho a la salud integral se sustenta en los siguientes principios:
inciso C La participación de la población en los niveles de decisión, acción y control, como medio para promover, potenciar y fortalecer las capacidades de la comunidad con respecto a su vida y su desarrollo.

MEJORA CONTINUA.
Es una actitud positiva permanente hacia el cambio por lo mejor y se aplica en todos los órdenes de la vida, en lo familiar, en lo laboral, en lo social, en lo político. La mejora continua es indicador de cuanto se cree en la cultura de la calidad.
Pero no es solo afirmar “voy a ser mejor”. Mejora continua es un proceso complejo con una parte visible, el cambio o mejora como logro, y otra no visible, que se inicia con la internalización en las personas de una actitud favorable hacia la exploración de posibles cambios. Con la atención puesta en las tareas y contextos que lo rodean para detectar dónde es conveniente hacer cambios, su inclusión en la toma de decisiones, el conocimiento, el estudio y la experiencia concreta de cada día.
Que en cada actividad, en particular aquellas de rutina, veamos la posibilidad de encontrar una forma mejor se realizarla.
En la Gestión de Calidad, la Mejora Continua se aplica sustancialmente sobre procesos. (ver definiciones)
La mejora continua en las organizaciones se perfecciona con la constitución de equipos o grupos de mejora para el estudio sistemático de los procesos para detectar sus deficiencias o las razones de la insatisfacción de la gente y proponer las soluciones adecuadas y consensuadas. En estos equipos o grupos no pueden faltar los trabajadores del sector en estudio.
Se ha de considerar como un continuo que involucra a todos los integrantes y procesos de la entidad, en el que cada individuo es su propio líder. Sin olvidar que lo que se busca son logros, resultados, alcanzar metas y objetivos comunes.

TRABAJO EN EQUIPO
Este tema, por su importancia, será tratado especialmente.

RESPONSABILIDAD SOCIAL
Responsabilidades en la atención de la salud
Los individuos que integramos las sociedades humanas aceptamos la necesidad de la existencia de un sistema para el cuidado de la salud y tenemos expectativas sobre como se brindará el servicio en el momento oportuno. Esperamos disponer de información completa sobre el funcionamiento del sistema, atención personalizada en el momento del contacto con quien brinda el servicio, no ser dejado de lado y sentirnos acompañado en el proceso de salud enfermedad. A lo que se agrega la confianza en el experto que atiende, ser escuchado y recibir respuestas. Que nos traten como sujeto, no como objeto.
Los planes de estudio de universitarios y terciarios de la salud capacitan para considerar a los conocimientos científicos como hechos objetivos y neutrales, no alientan a reflexionar sobre la ética y obligaciones para con la sociedad y los individuos.
Responsabilidades hacia los individuos:
El sistema de salud no sólo provee satisfacción a los individuos; los pacientes no están, con frecuencia, capacitados para distinguir entre una buena y una mala atención técnica, por lo que los profesionales del sistema tienen la responsabilidad de actuar en su nombre y sus intereses.
Si bien esto puede llevar al paternalismo y al autoritarismo, es un peligro a correr tratando de evitarlo. Pero el imperativo moral permanece: cuidar el interés de los pacientes a veces incluso a expensas de sus propios deseos. (Donabedian)
El cuidado de la salud tiene que ver con aspectos íntimos de la vida de cada uno; la relación profesional-paciente es infinitamente más compleja que la relación cliente-proveedor en el mundo de los negocios. Tomando en cuenta que el cuidado de la salud es un esfuerzo conjunto de profesionales y pacientes, este "cliente" es parte de la línea de producción, integra el equipo de salud. Educar y hacer participar a los pacientes en los cuidados de su salud es un índice de calidad.
Responsabilidad hacia la sociedad:
Los trabajadores de la salud tenemos valores sociales diferentes de los que regulan los negocios o la industria. Por una parte, somos responsables del bienestar de los individuos y por otra, del bienestar general. Debemos asumir la obligación de lograr la equidad en la distribución de los beneficios de la atención a la salud y una adecuada la relación entre costos, resultados y calidad.
Recordemos que los valores no son declamativos, son expresión de conductas a seguir.
Responsabilidades para la gestión de las relaciones entre costos y calidad:
En la industria y en el cuidado de la salud se concuerda en la importancia de la eficiencia como un integrante básico de la calidad. Debido a que la industria está más sujeta a la influencia del mercado, en ella la eficiencia es más determinante, en salud lo determinante es la eficacia.
Según Donabedian, en la industria el enfoque sobre la relación entre costos y calidad también difiere. Las mejoras en los diseños industriales pueden ocasionar más costos, pero ese aumento se compensa con la eficiencia en la producción y con el aumento en las ventas. De modo que la calidad no solamente es gratuita, sino que además genera ganancias. De esta forma desaparece el conflicto potencial entre lograr mayor calidad y tener menores costos.
Por el contrario, en la atención de la salud hay un aumento de los costos al incrementar la calidad, por ejemplo una mayor longevidad con exigencia de mayor cobertura que algunos podrían tachar de improductiva o de desperdicio. También existe una influencia menor de las fuerzas del mercado y mayor de los imperativos éticos.
El equilibrio entre costos y resultados afecta asimismo la definición de calidad en el modelo de la atención a la salud, en comparación con la armonía que tan seductoramente ofrece el modelo industrial. Esto se debe a que la atención a la salud es un bien público, pero también es privado. En gran medida, su financiamiento es público y sus beneficios o sus riesgos sobrepasan al propio individuo. Lograr la armonía entre las preferencias y los intereses individuales y los de orden social, es un problema complejo en el modelo de atención a la salud.

CONCLUSIONES:
En este fascículo, hemos considerado:
“que es calidad”, con sus distintas formas y sus elementos constituyentes: prioridad para las personas, mejora continua, participación, trabajo en equipo y responsabilidades.
Entrar en la cultura de la calidad, exige “empaparnos” de sus elementos constitutivos para comprenderlos y adoptarlos en nuestra conducta habitual. No es fácil, dado la educación recibida en todos los niveles y el ejemplo de las políticas aplicadas en las jurisdicciones y en el país.
Hemos visto que los valores no son para declamarlos, son para cumplirlos. En bioética y calidad desarrollaremos mas extensamente este tema.
Seamos atrapados por el “amor” a la mejora continua, pidamos y seamos participativos, asumamos las responsabilidades sociales que nos corresponden.
Tal vez lo mas importante es priorizar a las personas, evitando discriminaciones o subalternizarlas. Es lo mas difícil de asimilar, por lo internalizado que está el modelo autoritario y la xenofobia encubierta.
Vale la pena hacer el esfuerzo, como garantía de una mejor calidad de vida en una sociedad compartida.

Tema de debate: seleccione un proceso de su ubicación laboral para proponer mejoras. Fundamentar la elección, diseñar el grupo de mejora y exponer alternativas de mejora.
Puede ser realizado en forma individual o en equipo hasta tres inscriptos-
Responder antes del próximo lunes a cursopenna09@yahoo.com.ar