Se confirma la continuidad de las sesiones presenciales a partir del 3 de agosto a las 12 horas en el aula de Maternidad del Hospital Penna.
Agenda:
Indicadores en general y en Radiología.
Capacitación del personal administrativo en efectores de salud.
Aportes y opiniones de los cursistas.
En los temas incluidos, participarán aquellos que han remitido temas de debates sobre los mismos.
Dra. Cristina Desiderio, Directora
Auditoria medica
Dra. Cristina Elena Desiderio
La atención médica es el conjunto de actividades técnicas armónicamente integradas realizadas en servicios de salud (hospitales, centros de salud, etc.), o en el seno de la comunidad y que tiene por objetivo, actuando sobre las personas, promover, proteger, curar y rehabilitar la salud física y mental de los individuos incluyendo la atención de los mismos para su reubicación social. Constituye la suma integral de las actividades e instrumentos de que dispone la comunidad para atender sus problemas de enfermedad y proveer al mejor mantenimiento de su salud, esto implica el análisis comprensivo de la totalidad de interrelaciones necesarias y eficientes para que los procesos y objetivos buscados en el campo de la salud se cumplan.
En el caso de una enfermedad infecciosa, el huésped es imprescindible para que el agente infectante actúe y es necesario que el ambiente le preste el marco requerido para la interrelación que supone el actual concepto ecológico de la enfermedad (tríada ecológica), igualmente las relaciones existentes entre elementos humanos, recursos de equipo e instalaciones y disponibilidades económico financieras forman una tríada inseparable.
Así la atención médica es la labor en salud que se plasma mediante el concurso de individuos con formación profesional y paraprofesional, utilizando precisa y eficientemente equipos e instalaciones para aprovechar de modo adecuado los recursos económicos existentes en el marco financiero que se disponga. El control de la misma comprende el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que tienen por objetivo la verificación, con distintos matices y categorías en lo relacionado con sus fines, de las actividades médicas.
La Auditoría Médica es un procedimiento técnico, evaluativo, preventivo sobre la calidad de atención médica fundamentada en la aplicación y análisis de indicadores institucionales vigentes, la revisión del expediente clínico ó historia clínica, los protocolos de atención, el compromiso de gestión, el cumplimiento de legislación interna y externa, y la satisfacción de usuarios y prestadores de Servicios. Cumple una función fiscalizadora y de recomendación, dirigida a que se adopten medidas correctivas en el fortalecimiento de las actividades y funciones que se desarrollan día tras día, y que den como resultado servicios de mayor calidad al usuario.
Tiene por objeto promover el perfeccionamiento del nivel de la atención médica y debe ser vista como una curva de retroalimentación positiva. Constituye un valioso instrumento para la educación continuada basada en el mecanismo de la autocrítica e integrando al cuerpo médico comprometido en la atención brindada.
Actualmente la denominación de auditoria medica se debe reemplazar por términos como Auditoria en Servicios y Sistemas de Salud, y detallando incumbencias a partir del conjunto de actividades que en todos los ámbitos de la atención de la salud, excepto en investigación, lleva a cabo la auditoria: medir evaluar, controlar e informar, con el fin de mejorar la calidad de atención.
Esta forma de auditoria en salud se refiere no solo a la atención médica propiamente dicha sino a la odontología, bioquímica, enfermería, etc. En cada campo de la salud, auditoria interviene en los aspectos técnicos, económicos, organizativos, etc.
Es decir que integra actividades multidisciplinarias articulando lo asistencial con lo administrativo y lo económico.
El origen de la auditoria médica fue tomada de la auditoria contable. Esta consistía en la revisión de los balances de las empresas, se origina en Inglaterra entre los siglos XVIII y XIX, comienza a aplicarse en los estados Unidos hacia fines del siglo XIX y en América Latina luego de la segunda guerra mundial.
Los métodos para valorar sistemáticamente el trabajo de los médicos se originaron en Estados Unidos, hacia el año 1914, impulsados por Ernest Codman, presidente del Comité de Estandarización del Colegio Americano de Cirujanos, donde se daba reconocimiento y calificación a los hospitales de Estados Unidos. En la ciudad de Boston en 1910, Codman realizó un estudio retrospectivo de las intervenciones quirúrgicas, después de un año.
Hacia fines de la década de 1920, un cirujano estadounidense (T. Ponton) reflexiona que si los balances de las empresas comerciales podían ser sometidos a una auditoria contable, las historias clínicas de los pacientes del hospital podían así mismo, ser sometidas a una “auditoria medica”, para analizar la calidad de la atención brindada.
Así, el origen de la auditoria médica se liga a la evaluación de la calidad de la atención médica a través de las historias clínicas. En 1955, V. Slee y P. Myers, desarrollan con cierta profundidad este concepto y propusieron una metodología de la auditoria.
Uno de los pilares de la orientación médica en aspectos de calidad son los trabajos de Donabedian, que desde el decenio de 1960, se preocupó de crear modelos de calidad aplicados a la medicina.
Según Avedis Donabedian, la Auditoría Médica es la evaluación sistemática de la atención en salud enfocada a tres componentes: Estructura, Proceso y Resultado, que hacen parte del Sistema de garantía de Calidad de las Instituciones que prestan servicios de salud. Este triple enfoque suele denominarse “enfoque sistémico de Donabedian y constituye la base de las formas mas habituales de medir y evaluar la calidad de los servicios de atención de la salud.
Existe otro abordaje que no es sistémico que lo propone Palmer a fines de los 80, que se basa en la medición de:
Eficacia: Capacidad técnico científica para lograr mejoras
Efectividad: El grado de mejora de la salud obtenida con relación al máximo posible
Eficiencia: Capacidad de disminuir los costos sin disminuir las mejoras.
Equidad: Conformidad con lo justo y razonable en la distribución de las acciones de atención médica y sus beneficios
Mide también la accesibilidad y aceptabilidad (satisfacción del usuario).
Es el conjunto de condiciones en que se lleva a cabo la atención sanitaria. En el nivel de instituciones de salud corresponde la siguiente descripción: · Estructura: se puede medir la calidad de acuerdo a los recursos que se tienen. Planta física, equipamiento, insumos, staff profesional y técnico, diversos materiales, credenciales y matrículas, características de los pacientes (nada asegura como son utilizados los diversos elementos.
La estructura se evalúa mediante guías de estructura cuali y cuantitativas, indicadores de estructura. Se tiene en cuenta la categorización, que es la forma de clasificar a los prestadores de acuerdo a un determinado criterio y la acreditación, que evalúa atributos estáticos y dinámicos (como funcionan los procesos).
Proceso, entendido como todas las actividades que ocurren entre los profesionales médicos y los pacientes, que examina la integralidad, oportunidad, accesibilidad, pertinencia, continuidad y racionalidad lógico científica, basando su actividad en el expediente clínico. Comprende:
Proceso asistencial propiamente dicho
Proceso de diagnóstico
Proceso de tratamiento
Proceso de atención en enfermería: cumplimiento de indicaciones médicas y
cuidados de enfermería
Proceso de atención administrativa
Proceso de atención en hoteleria
El proceso se evalúa mediante la medición y observación de registros (historia clínica), las auditorias de terreno (evaluación concurrente) y mediante elementos cuantitativos que son los indicadores.
Resultado referido a:
1-Resultado del proceso asistencial: cambios positivos, negativos, o sin modificación
2-Educación, aprendizaje, habilidades del paciente
3-Satisfacción del usuario, en términos objetivos y en términos de aceptabilidad
4-Calidad de vida
5-Impacto: repercusión de los resultados
6-Satisfacción del equipo de salud
La evaluación de los resultados se hace a través de indicadores de resultados, hospitalarios, sanitarios, de impacto y encuestas de satisfacción de los usuarios.
INSTRUMENTOS DE LA AUDITORIA MÉDICA
1) Normas, criterios, estándares, índices.
2) Nomencladores
3) Historia clínica y otros registros
4) Evaluación concurrente
5) Estadísticas
6) Guías y manuales diversos
7) legislación
METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN
a) Definición del objeto de evaluación.
b) Definición de criterios, estándares e índices.
c) Comparación entre el modelo esperado y el modelo observado
d) Identificación entre ambos modelos y sus causas.
e) Proposición de mejoras.
f) Repetición del ciclo
Cualquier intento de mejorar la calidad de la atención implica una planificación adecuada y un proceso de evaluación objetiva capaz de medir el grado de éxito y establecer una retroalimentación eficaz que sustente los logros y corrija posibles errores.
A pesar de esto, nos encontramos con cierta confusión llegado el momento de implementar programas de mejora de calidad. De hecho la práctica de aseguramiento de calidad no es en esencia un método para protegerse uno mismo de críticas y controles de auditorías, sino una metodología sistemática para reorganizar todas las prácticas, normatizarlas y mejorarlas.
El empleo de herramientas que midan la calidad de los procedimientos y terapéuticas sobre una base confiable y científica, el procesamiento de los resultados de la atención obtenidos y analizados estadísticamente serán indispensables entre otras cuestiones, para contar con una adecuada asignación de recursos.
El compromiso de médicos y otros profesionales de la salud en la medición y manejo de programas de calidad no es simplemente deseable sino esencial para el mejoramiento de la calidad. Sin lugar a dudas, existe una “actitud” que favorece el mejoramiento de la calidad: comprometerse con la autocrítica y tolerar la crítica de los otros.
Tema de Debate: uso y evaluación de los instrumentos de la Auditoria Médica.
domingo, 26 de julio de 2009
lunes, 20 de julio de 2009
BIOETICA Y CALIDAD
INTRODUCCION, Dr. Lucio Caputo
La bioética surge como el intento de establecer un puente entre ciencia experimental y humanidades (Potter, 1971) . De ella se espera una formulación de principios que permita afrontar con responsabilidad –también a nivel global- las posibilidades enormes, impensables hace solo unos años, que hoy nos ofrece la tecnología.
La Bioética es el estudio sistemático de la conducta humana en el ámbito de las ciencias de la vida y de la salud, analizada a la luz de los valores y principios morales.
La bioética está basada en valores o principios según Beauchamp y Children: la no maleficencia, la beneficencia, la autonomía de los pacientes, no discriminación, justicia, equidad y entronca con la Declaración Universal de los Derechos Humamos. En 2005 se aprobó por aclamación en la Asamblea de la UNESCO la Declaración Universal sobre Bioética y Derechos Humanos.
Estos valores o principios se dirigen a que sean aplicados, incluso están incorporados en las leyes de salud 153 y 448, como el consentimiento informado, el derecho de los pacientes a elegir metodologías de tratamiento, etc.
Los valores representan conductas a seguir, no son solamente declarativos. Forman parte de la deontología médica. Y fundamentan su relación con la Cultura de la Calidad.
Bioética, Calidad y la Atención de la Salud.
Dr. Francisco Maglio
Un paciente internado está doblemente alienado, por una parte por su enfermedad y por otra por la estructura hospitalaria, que lo somete a un doble proceso de medicalización y deshumanización.
El hospital moderno tiene por desgracia una estructura carcelaria, con pabellones, horarios fijos alejados de la vida social, jefes de división, guardias, cabas enfermeras, etc.
Para los médicos, el interrogatorio forma parte de nuestra cotidianeidad, pero para el imaginario social, los que interrogan son los jueces, la policía y los médicos, los tres están uniformados y los tres “internan”. Actuamos los médicos en forma inconsciente como aliados tácticos del poder.
Si queremos colocar al hospital al servicio de la comunidad y no a la inversa, se deberá articular la participación comunitaria en las tres etapas del proceso sanitario: planificación, ejecución y evaluación. Toda participación que no pase por la toma de decisiones, cumplirá funciones de control, de legitimación de la subalternidad y el abaratamiento. Desde Hipócrates hemos estado al lado del enfermo, llegó el momento de estar del lado del enfermo.
A.- Empatía: Freud señalaba y advertía ya en 1890 que los afectos tienen mucho que ver con la resistencia a las infecciones. Cien anos después la psico-inmunología ha confirmado la importancia de los afectos en el desarrollo del sistema inmunológico. El paciente como cualquier persona necesita ser querido y además que se lo demuestren.
La relación médico-paciente es un proceso, un "continuum",con tres características fundamentales:
A.- Empatía: Freud señalaba y advertía ya en 1890 que los afectos tienen mucho que ver con la resistencia a las infecciones. Cien anos después la psico-inmunología ha confirmado la importancia de los afectos en el desarrollo del sistema inmunológico. El paciente como cualquier persona necesita ser querido y además que se lo demuestren.
B.- Aceptación: me refiero a la aceptación "moral". Esto es, interesarnos por lo que el enfermo hace y no por lo que el enfermo es.
Aseguraba Maimónides que la medicína debe señalar lo beneficioso y advertir sobre lo dañino, pero no debe obligar a lo primero y condenar a lo segundo. La moral en medicina nos debe guiar para ser cada vez más justos con los enfermos, pero no convertirnos en jueces de los mismos.
C.- Veracidad: no hay justificación ética para la mentira, no obstante se debe considerar que así como el paciente tiene derecho a saber, hay ocasiones que tiene derecho a no saber y esto debe ser respetado (a no ser que ese no saber dañe a terceros, por ejemplo, un análisis positivo para HVI).
En todos los cases de pronóstico severo la verdad tiene que ser expresada en forma escalonada y soportable ya que es tan perjudicial una conspiración del silencio (tipo "La muerte de lván Ilich " de Tolstoil como un "encarnizamiento" informativo (a veces hay diagnásticas que son "fusilamientos”)
Para el ejercicio de este tipo de relación médico-paciente es necesario ejercer ciertas virtudes. En primer lugar la integridad, esto es, ser fieles a esa "confianza que se entrega a una conciencia ".
La otra es la ecuanimidad; todos los pacientes son iguales y debemos tratarlos en consecuencia.
En palabras de Petrarca: "un médico ecuánime es aquel que atiende a/ último de los siervos con la misma diligencia que atiende al Papa"
La virtud del respeto al paciente
Un paciente es ante todo una persona y como tal (en sentido Kantiano) tiene dignidad y no precio, es un fin en si mismo y no un medio, es sujeto y no objeto. En base a ésto, privilegiar la confidencialidad, la privacidad y la autonomía.
Una forma de respetar al enfermo es escucharlo, estamos acostumbrados (mal acostumbrados) al "interrogatorio" y esta es una palabra muy connotada de autoritarismo y castigo.
Hay que desestructurar el interrogatorio y convertirlo en un "escuchatorio ': valga el neologismo. Pero una escucha activa, esto es, ocuparnos y "preocuparnos" por lo que dice el enfermo; escuchar (no simplemente oir) sus palabras desde su propia perspectiva más que de la nuestra.
A este tipo de escucha se refiere uno de los aforismos hipocráticos cuando afirma "muchos pacientes se curan solamente con la satisfacción que les produce un médico que los escucha "
Pero esta forma de escuchar debe ir más allá de lo biológico, debe interesarse por lo biográfico para conocer los proyectos de vida del enfermo.
Este conocimiento es fundamental porque se puede considerar que en términos antropológicos una persona se enferma cuando ve interrumpido su proyecto de vida.
En consecuencia, si lo ayudamos en ese proceso, además de curar lo estamos "sanando "
Todo lo mencionado puede resumirse en el epitafio del Dr. Truddeau del siglo XI D.C.:
"Curar a veces, aliviar a menudo, confortar siempre". Pero confortar no es simplemente la "palmadita " en el hombro, a veces esto se parece más a la lástima.
Confortar, en el sentido antropológico, es comprometerse a ayudar al enfermo en la búsqueda del significado de su sufrimiento, porque cuando se tiene una idea sobre ese significado se
deja de sufrir, quizás siga el dolor, pero solamente el físico, y para éste tenemos los
analgésicos.
Este acompañar al paciente en esa búsqueda del sentido de su sufrir, es nuestro gran compromiso, el arte supremo de la medicina, pero acompañarlo en la búsqueda de su propio significado, no del nuestro. Dicho significado nos permitirá conocer la forma cómo el paciente simboliza su enfermedad y en consecuencia actuar con la "eficacia simbólica " completando y enriqueciendo la eficacia biológica.
Algunas reflexiones sobre la muerte
Este es el momento mas reflexivo de la vida, es el instante único e irrepetible en que mensurando lo vivido podemos encontrar el "sentido " de lo vivido.
Una frase pronunciada por Borges unos días antes de su muerte lo explica con claridad meridiana: "Falta poco para saber quien soy"
Estamos en una sociedad que oculta la muerte, es la "muerte interdicta". Por qué? En términos de valores morales (más bien de "anti-valores") nos gobierna un triunvirato pagano conformado
por Pluto, dios del dinero, Apolo, dios de la belleza física y Mercurio, dios de los ladrones. Por lo tanto, frente a la muerte, frente a ese memento de reflexividad existencial, esos valores ("anti-valores)
son idolos con pies de barro; en consecuencia hay que ocultar la muerte.
Pero es un ocultamiento esquizofrénico, porque por un lado se le niega a un niño acompañar a su abuelo moribundo porque "/e va a hacer mal" pero para distraerlo se le ofrecen "video-games"
donde se le enseña a matar. ¿Qué ofrecemos desde la Medicina (y qué podemos ofrecer ante este ocultamiento social de la muerte? La educación médica triunfalista que ve a la muerte como un fracaso de la profesión, encuentra en el desarrollo tecnológico una buena excusa de ocultamiento en el llado "encarnizamiento terapéutico "o"distanasia ".
No estamos en contra de la tecnología, que por cierto ha salvado y salvará con éxito muchas vidas, sino en contra de la aparatología que nos aleja de él en el mismo memento más trascendentalmente reflexiva de la vida que es justamente la misma muerte.
La tecnología racionalmente empleada es la que posibilita la continuaci0n de la vida no sólo en cantidad sino fundamentalrnente en calidad y frente a lo ineluctable ofrecer una muerte digna.
Como tal debe entenderse una muerte sin dolor, con capacidad para recibir y transmitir afectos y con lucidez para permitir no solamente ese memento de reflexividad existencial sino además para posibilitar el instante supremo de las grandes decisiones, aquellas que quizás nunca nos atrevimos a tomar en vida.
"Ya no hay nada que hacer". Típica frase con que nos dirigimos a los familiares de un enfermo cuya muerte es ineluctable. Deberíamos decir: "Ya no hay nada que tratar" porque en realidad todavía hay mucho por hacer, más aún, es cuando más podemos hacer. Tenemos recursos invalorables: el efecto sanador de nuestras palabras, de nuestras manes y de nuestra propia presencia.
Herederos del dualismo cartesiano mente y cuerpo, nos constituimos en plomeros del cuerpo antes que médicos de la persona; ésta necesita algo más que remedies y aparatos, nos necesita a nosotros como persona-médico y en esta relación la palabra es fundamental; pero que decirle a un paciente en esas circunstancias? Siempre con un mensaje de esperanza, las palabras serán un bálsamo. Esperanza frente a la muerte? Sí, porque nunca el cielo es tan oscuro, nunca la noche tan cerrada, como en el memento justo en que comienza a amanecer. Por eso, esperanza frente a la muerte. Pero a veces las palabras no alcanzan, entonces están nuestras manos, esas manos "vencedoras del silencio" como las definía Evaristo Carriego.
En la Facultad de Medicina enseñan a palpar pero no a tocar y son muy distintas las sensaciones en la piel receptora en uno que en otro caso. En el primero es la de una exploración médica y en el segundo es la del contacto humano.
Razón tenía quien dijo que en los hospitales los enfermos a veces se mueren con "hambre de piel", en nosotros está el saciarlos.
Por último, el efecto sanador de nuestra propia presencia, que el paciente "sienta " que estamos a su lado, que vibramos en ese encuentro irrepetible de persona-persona, que estamos en su
misma sintonía corporal.
ETICA Y JUSTICIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS EN SALUD
Hay dos posiciones claramente definidas y antagónicas, la Salud como derecho y la Salud como mercancía.
Para la primera posición, el cuidado de la salud es un derecho positivo que depende de una decisión política en tanto es el Estado quien interviene para asegurar a la población que sea igualitaria en cantidad y calidad independientemente de la situación social, económica o cultural de las personas.
En cambio, para la segunda posición la atención de la salud pertenece al sistema de oferta y demanda. Quienes tienen medios económicos acceden a ella y los que no, dependen de la beneficencia pública o privada. K.Arrow, Premio Nobel de Economía 1963. dijo: “La sola aplicación de las leyes del mercado hace a los enfermos mas enfermos”
PROPUESTAS
Un programa de salud, en lo que respecta a la distribución de recursos, debería basarse en los siguientes principios éticos:
UNIVERSALIDAD, ninguna persona puede quedar excluída. Debe evitarse cualquier focalización que políticamente tienda a crear clientelismo. Asistencialismo sin justicia es humillación.
EQUIDAD:: no hay una salud de “mínimos” y una salud de “máximos”, una salud “villera” y una salud VIP. Hay salud o no hay salud. Las personas acceden a los servicios según sus necesidades.
PARTICIPACIÓN: participar significa intervenir en todas las etapas de la planificación y fundamentalmente en la toma de decisiones.
SOLIDARIDAD: debe constituirse en una estrategia política para una redistribución equitativa del ingreso, a fin de revertir la actual situación de derivación de recursos al sector mas rico de la población.
Debemos incorporar la solidaridad en nuestra cotidianeidad, tratando a compañeros de trabajo y pacientes con diligencia, dignidad y respeto.
Como trabajadores de la salud se nos presenta una nueva función, una función profética, la de denunciantes de las injusticias.
Durante años hemos confortado a los afligidos, y debemos seguir haciendolo. Pero agregando la función profética de afligir a los confortados.
Tema de debate: presentar un momento de acompañamiento a una persona (puede no ser paciente) en situación de crisis.
La bioética surge como el intento de establecer un puente entre ciencia experimental y humanidades (Potter, 1971) . De ella se espera una formulación de principios que permita afrontar con responsabilidad –también a nivel global- las posibilidades enormes, impensables hace solo unos años, que hoy nos ofrece la tecnología.
La Bioética es el estudio sistemático de la conducta humana en el ámbito de las ciencias de la vida y de la salud, analizada a la luz de los valores y principios morales.
La bioética está basada en valores o principios según Beauchamp y Children: la no maleficencia, la beneficencia, la autonomía de los pacientes, no discriminación, justicia, equidad y entronca con la Declaración Universal de los Derechos Humamos. En 2005 se aprobó por aclamación en la Asamblea de la UNESCO la Declaración Universal sobre Bioética y Derechos Humanos.
Estos valores o principios se dirigen a que sean aplicados, incluso están incorporados en las leyes de salud 153 y 448, como el consentimiento informado, el derecho de los pacientes a elegir metodologías de tratamiento, etc.
Los valores representan conductas a seguir, no son solamente declarativos. Forman parte de la deontología médica. Y fundamentan su relación con la Cultura de la Calidad.
Bioética, Calidad y la Atención de la Salud.
Dr. Francisco Maglio
Un paciente internado está doblemente alienado, por una parte por su enfermedad y por otra por la estructura hospitalaria, que lo somete a un doble proceso de medicalización y deshumanización.
El hospital moderno tiene por desgracia una estructura carcelaria, con pabellones, horarios fijos alejados de la vida social, jefes de división, guardias, cabas enfermeras, etc.
Para los médicos, el interrogatorio forma parte de nuestra cotidianeidad, pero para el imaginario social, los que interrogan son los jueces, la policía y los médicos, los tres están uniformados y los tres “internan”. Actuamos los médicos en forma inconsciente como aliados tácticos del poder.
Si queremos colocar al hospital al servicio de la comunidad y no a la inversa, se deberá articular la participación comunitaria en las tres etapas del proceso sanitario: planificación, ejecución y evaluación. Toda participación que no pase por la toma de decisiones, cumplirá funciones de control, de legitimación de la subalternidad y el abaratamiento. Desde Hipócrates hemos estado al lado del enfermo, llegó el momento de estar del lado del enfermo.
A.- Empatía: Freud señalaba y advertía ya en 1890 que los afectos tienen mucho que ver con la resistencia a las infecciones. Cien anos después la psico-inmunología ha confirmado la importancia de los afectos en el desarrollo del sistema inmunológico. El paciente como cualquier persona necesita ser querido y además que se lo demuestren.
La relación médico-paciente es un proceso, un "continuum",con tres características fundamentales:
A.- Empatía: Freud señalaba y advertía ya en 1890 que los afectos tienen mucho que ver con la resistencia a las infecciones. Cien anos después la psico-inmunología ha confirmado la importancia de los afectos en el desarrollo del sistema inmunológico. El paciente como cualquier persona necesita ser querido y además que se lo demuestren.
B.- Aceptación: me refiero a la aceptación "moral". Esto es, interesarnos por lo que el enfermo hace y no por lo que el enfermo es.
Aseguraba Maimónides que la medicína debe señalar lo beneficioso y advertir sobre lo dañino, pero no debe obligar a lo primero y condenar a lo segundo. La moral en medicina nos debe guiar para ser cada vez más justos con los enfermos, pero no convertirnos en jueces de los mismos.
C.- Veracidad: no hay justificación ética para la mentira, no obstante se debe considerar que así como el paciente tiene derecho a saber, hay ocasiones que tiene derecho a no saber y esto debe ser respetado (a no ser que ese no saber dañe a terceros, por ejemplo, un análisis positivo para HVI).
En todos los cases de pronóstico severo la verdad tiene que ser expresada en forma escalonada y soportable ya que es tan perjudicial una conspiración del silencio (tipo "La muerte de lván Ilich " de Tolstoil como un "encarnizamiento" informativo (a veces hay diagnásticas que son "fusilamientos”)
Para el ejercicio de este tipo de relación médico-paciente es necesario ejercer ciertas virtudes. En primer lugar la integridad, esto es, ser fieles a esa "confianza que se entrega a una conciencia ".
La otra es la ecuanimidad; todos los pacientes son iguales y debemos tratarlos en consecuencia.
En palabras de Petrarca: "un médico ecuánime es aquel que atiende a/ último de los siervos con la misma diligencia que atiende al Papa"
La virtud del respeto al paciente
Un paciente es ante todo una persona y como tal (en sentido Kantiano) tiene dignidad y no precio, es un fin en si mismo y no un medio, es sujeto y no objeto. En base a ésto, privilegiar la confidencialidad, la privacidad y la autonomía.
Una forma de respetar al enfermo es escucharlo, estamos acostumbrados (mal acostumbrados) al "interrogatorio" y esta es una palabra muy connotada de autoritarismo y castigo.
Hay que desestructurar el interrogatorio y convertirlo en un "escuchatorio ': valga el neologismo. Pero una escucha activa, esto es, ocuparnos y "preocuparnos" por lo que dice el enfermo; escuchar (no simplemente oir) sus palabras desde su propia perspectiva más que de la nuestra.
A este tipo de escucha se refiere uno de los aforismos hipocráticos cuando afirma "muchos pacientes se curan solamente con la satisfacción que les produce un médico que los escucha "
Pero esta forma de escuchar debe ir más allá de lo biológico, debe interesarse por lo biográfico para conocer los proyectos de vida del enfermo.
Este conocimiento es fundamental porque se puede considerar que en términos antropológicos una persona se enferma cuando ve interrumpido su proyecto de vida.
En consecuencia, si lo ayudamos en ese proceso, además de curar lo estamos "sanando "
Todo lo mencionado puede resumirse en el epitafio del Dr. Truddeau del siglo XI D.C.:
"Curar a veces, aliviar a menudo, confortar siempre". Pero confortar no es simplemente la "palmadita " en el hombro, a veces esto se parece más a la lástima.
Confortar, en el sentido antropológico, es comprometerse a ayudar al enfermo en la búsqueda del significado de su sufrimiento, porque cuando se tiene una idea sobre ese significado se
deja de sufrir, quizás siga el dolor, pero solamente el físico, y para éste tenemos los
analgésicos.
Este acompañar al paciente en esa búsqueda del sentido de su sufrir, es nuestro gran compromiso, el arte supremo de la medicina, pero acompañarlo en la búsqueda de su propio significado, no del nuestro. Dicho significado nos permitirá conocer la forma cómo el paciente simboliza su enfermedad y en consecuencia actuar con la "eficacia simbólica " completando y enriqueciendo la eficacia biológica.
Algunas reflexiones sobre la muerte
Este es el momento mas reflexivo de la vida, es el instante único e irrepetible en que mensurando lo vivido podemos encontrar el "sentido " de lo vivido.
Una frase pronunciada por Borges unos días antes de su muerte lo explica con claridad meridiana: "Falta poco para saber quien soy"
Estamos en una sociedad que oculta la muerte, es la "muerte interdicta". Por qué? En términos de valores morales (más bien de "anti-valores") nos gobierna un triunvirato pagano conformado
por Pluto, dios del dinero, Apolo, dios de la belleza física y Mercurio, dios de los ladrones. Por lo tanto, frente a la muerte, frente a ese memento de reflexividad existencial, esos valores ("anti-valores)
son idolos con pies de barro; en consecuencia hay que ocultar la muerte.
Pero es un ocultamiento esquizofrénico, porque por un lado se le niega a un niño acompañar a su abuelo moribundo porque "/e va a hacer mal" pero para distraerlo se le ofrecen "video-games"
donde se le enseña a matar. ¿Qué ofrecemos desde la Medicina (y qué podemos ofrecer ante este ocultamiento social de la muerte? La educación médica triunfalista que ve a la muerte como un fracaso de la profesión, encuentra en el desarrollo tecnológico una buena excusa de ocultamiento en el llado "encarnizamiento terapéutico "o"distanasia ".
No estamos en contra de la tecnología, que por cierto ha salvado y salvará con éxito muchas vidas, sino en contra de la aparatología que nos aleja de él en el mismo memento más trascendentalmente reflexiva de la vida que es justamente la misma muerte.
La tecnología racionalmente empleada es la que posibilita la continuaci0n de la vida no sólo en cantidad sino fundamentalrnente en calidad y frente a lo ineluctable ofrecer una muerte digna.
Como tal debe entenderse una muerte sin dolor, con capacidad para recibir y transmitir afectos y con lucidez para permitir no solamente ese memento de reflexividad existencial sino además para posibilitar el instante supremo de las grandes decisiones, aquellas que quizás nunca nos atrevimos a tomar en vida.
"Ya no hay nada que hacer". Típica frase con que nos dirigimos a los familiares de un enfermo cuya muerte es ineluctable. Deberíamos decir: "Ya no hay nada que tratar" porque en realidad todavía hay mucho por hacer, más aún, es cuando más podemos hacer. Tenemos recursos invalorables: el efecto sanador de nuestras palabras, de nuestras manes y de nuestra propia presencia.
Herederos del dualismo cartesiano mente y cuerpo, nos constituimos en plomeros del cuerpo antes que médicos de la persona; ésta necesita algo más que remedies y aparatos, nos necesita a nosotros como persona-médico y en esta relación la palabra es fundamental; pero que decirle a un paciente en esas circunstancias? Siempre con un mensaje de esperanza, las palabras serán un bálsamo. Esperanza frente a la muerte? Sí, porque nunca el cielo es tan oscuro, nunca la noche tan cerrada, como en el memento justo en que comienza a amanecer. Por eso, esperanza frente a la muerte. Pero a veces las palabras no alcanzan, entonces están nuestras manos, esas manos "vencedoras del silencio" como las definía Evaristo Carriego.
En la Facultad de Medicina enseñan a palpar pero no a tocar y son muy distintas las sensaciones en la piel receptora en uno que en otro caso. En el primero es la de una exploración médica y en el segundo es la del contacto humano.
Razón tenía quien dijo que en los hospitales los enfermos a veces se mueren con "hambre de piel", en nosotros está el saciarlos.
Por último, el efecto sanador de nuestra propia presencia, que el paciente "sienta " que estamos a su lado, que vibramos en ese encuentro irrepetible de persona-persona, que estamos en su
misma sintonía corporal.
ETICA Y JUSTICIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS EN SALUD
Hay dos posiciones claramente definidas y antagónicas, la Salud como derecho y la Salud como mercancía.
Para la primera posición, el cuidado de la salud es un derecho positivo que depende de una decisión política en tanto es el Estado quien interviene para asegurar a la población que sea igualitaria en cantidad y calidad independientemente de la situación social, económica o cultural de las personas.
En cambio, para la segunda posición la atención de la salud pertenece al sistema de oferta y demanda. Quienes tienen medios económicos acceden a ella y los que no, dependen de la beneficencia pública o privada. K.Arrow, Premio Nobel de Economía 1963. dijo: “La sola aplicación de las leyes del mercado hace a los enfermos mas enfermos”
PROPUESTAS
Un programa de salud, en lo que respecta a la distribución de recursos, debería basarse en los siguientes principios éticos:
UNIVERSALIDAD, ninguna persona puede quedar excluída. Debe evitarse cualquier focalización que políticamente tienda a crear clientelismo. Asistencialismo sin justicia es humillación.
EQUIDAD:: no hay una salud de “mínimos” y una salud de “máximos”, una salud “villera” y una salud VIP. Hay salud o no hay salud. Las personas acceden a los servicios según sus necesidades.
PARTICIPACIÓN: participar significa intervenir en todas las etapas de la planificación y fundamentalmente en la toma de decisiones.
SOLIDARIDAD: debe constituirse en una estrategia política para una redistribución equitativa del ingreso, a fin de revertir la actual situación de derivación de recursos al sector mas rico de la población.
Debemos incorporar la solidaridad en nuestra cotidianeidad, tratando a compañeros de trabajo y pacientes con diligencia, dignidad y respeto.
Como trabajadores de la salud se nos presenta una nueva función, una función profética, la de denunciantes de las injusticias.
Durante años hemos confortado a los afligidos, y debemos seguir haciendolo. Pero agregando la función profética de afligir a los confortados.
Tema de debate: presentar un momento de acompañamiento a una persona (puede no ser paciente) en situación de crisis.
lunes, 13 de julio de 2009
LIDERAZGO Y MOTIVACION
Dra. Teresa Barcia Servicio de Gastroenterología.
“No podemos hacer que deje de llover pero si aprender y caminar bajo la lluvia”
DEFINICIÓN
El liderazgo es uno de los conceptos más estudiados en el campo de la psicología. La investigación sobre el liderazgo ha formado parte de la psicología social desde sus inicios; y en las últimas décadas, este estudio ha desbordado la psicología industrial y organizativa. Existen casi tantas definiciones de liderazgo como autores que lo han estudiado. Según el Diccionario de la Lengua Española (Vigésima Segunda edición) un Líder “es una persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) lo define como: “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. Por otro lado, los psicólogos sociales lo definen como “el proceso mediante el cual un miembro del grupo (un líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales” (Yukl, 1994). Para éstos, el liderazgo tiene que ver con la influencia, quién influye a quién en los grupos. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
El liderazgo requiere conductas y actitudes bien determinadas. Antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo personal. Cuando somos líderes el éxito depende de desarrollar a los demás.
LO QUE HACEN LOS LÍDERES
1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Este es el motivo por el que la mayor parte del tiempo y la energía de un líder debe invertirse en tres actividades:
a) Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas están en los puestos que merecen, apoyándolas y haciéndolas avanzar y apartando a aquellas que no cumplen con los objetivos.
b) rendimiento diario.
c) Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es el combustible de los equipos triunfadores.
2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.
El líder tiene que hablar de la visión constantemente. Es imprescindible hablar con todos. Uno de los problemas más habituales en las organizaciones es que los líderes comunican su visión a los colegas más cercanos, pero sus implicaciones nunca se filtran al personal de primera línea.
Una visión no vale si no se comunica constantemente y se refuerza con recompensas.
3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
Significa que el líder sale de su despacho y se mete en la piel de su personal, se interesa realmente en lo que hacen sus empleados y en cómo les va, mientras se enfrentan unidos a los desafíos.
4. Los líderes establecen la confianza, mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Para algunas personas, convertirse en líder es un verdadero viaje al poder.
La confianza existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen su palabra. El personal siempre debe saber dónde se encuentra en términos de rendimiento. Los líderes también establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece ya que el éxito de su equipo incrementará el propio.
5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Las decisiones difíciles engendran quejas y resistencia. El trabajo del líder es escuchar y explicarse con claridad, pero seguir adelante.
6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya con el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
Sin embargo preguntar no es suficiente. Hay que asegurarse de que las preguntas sean fuente de debate y planteen temas que se conviertan en actos.
7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
Ser el jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Correr riesgos y equivocarse no es terrible, sino que se aprende de los errores.
Se puede y se debe aprender de los demás.
8. Los líderes celebran los triunfos.
La celebración hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmósfera de reconocimiento y energía positiva.
No existe una fórmula fácil para ser un líder. El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión. Si se observa con profundidad se verá que los mejores se interesan apasionadamente por su equipo, por su desarrollo y sus éxitos.
¿UN LIDER NACE Ó SE HACE ?
La respuesta es AMBAS. Algunas características como el coeficiente intelectual ó la energía parecen innatas. Otras, como la confianza en uno mismo, se aprenden.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
EL JEFE...
· Existe por la autoridad.· Considera la autoridad un privilegio de mando.· Inspira miedo.· Sabe cómo se hacen las cosas.· Le dice a uno: ¡Vaya !· Maneja a las personas como fichas.· Llega a tiempo.· Asigna las tareas.
EL LÍDER...
· Existe por la buena voluntad.· Considera la autoridad un privilegio de servicio.· Inspira confianza.· Enseña como hacer las cosas.· Le dice a uno: ¡Vayamos !· No trata a las personas como cosas.· Llega antes.· Da el ejemplo.
MOTIVACIÓN
¿ QUE ES LA MOTIVACIÓN?
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Es la energía ó fuerza que posee una persona orientada hacia un objetivo. Es un estado interior de la mente y el cuerpo que tiene que ver con los deseos, necesidades e impulsos que estimulan a las personas y las induce a actuar.
MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
· Quizás el de mayor importancia es el de establecer un clima de confianza entre supervisor y subordinado donde la comunicación es primordial.
· El autocontrol contribuye porque da a los trabajadores mayor discrecionalidad en la realización de las tareas y elimina restricciones y controles innecesarios.
· El trabajo en equipo y la participación en la solución de problemas hacen actuar a un motor poderosísimo: el grupo que con apoyo, emulación y refuerzo de sus miembros da lugar a una actuación mejor. O sea, incentivar a las personas en sus capacidades intelectuales para generar mayores ideas, alentar el trabajo en equipo para maximizar la creatividad individual.
· La fijación de metas también es promisoria para la generación de una mayor producción.
· Atracción a la tarea incluye condiciones de trabajo que afectan directamente la tarea, disponibilidad de elementos, condiciones físicas; aspectos vinculados con la tarea, relaciones en el medio profesional respectivo.
· Condiciones de la organización: estilo básico de liderazgo: orientación adecuada, participación de decisiones, autonomía, demanda de capacitación, feed- back, recompensa.
Atmósfera o clima humano reinante: calidad y cantidad de comunicación,
nivel de confianza mutua, espíritu de cooperación y cohesión, manejo del conflicto y el cambio.
Política y demás aspectos de la administración del personal: búsqueda, selección e incorporación, capacitación y desarrollo, asignación, evaluación y promoción, remuneración, desvinculación.
· Calidad de vida comprende la medida en que las demandas de la tarea y de la organización atentan contra la situación familiar u otros objetivos personales. El grado en que la organización recepciona los problemas personales.
Si hay que energizar la motivación o mantenerla y dirigirla, se requiere que el líder comprenda las necesidades, intenciones, preferencias, objetivos, los refuerzos y comparaciones. Los fallos en el aprendizaje de éstos conceptos se traducirán en la pérdida de oportunidades para motivar a los empleados de una forma positiva.
CONCLUSIONES:
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. El líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Por último toda organización exitosa crea mecanismos efectivos (dinero , reconocimiento, formación) para motivar al personal.
Como los premios y el reconocimiento, la formación motiva al personal porque le muestra un camino para mejorar; les enseña que la organización se preocupa por ellos y que tienen futuro.
TEMA DE DEBATE: Describir un caso de liderazgo en su área de trabajo
“No podemos hacer que deje de llover pero si aprender y caminar bajo la lluvia”
DEFINICIÓN
El liderazgo es uno de los conceptos más estudiados en el campo de la psicología. La investigación sobre el liderazgo ha formado parte de la psicología social desde sus inicios; y en las últimas décadas, este estudio ha desbordado la psicología industrial y organizativa. Existen casi tantas definiciones de liderazgo como autores que lo han estudiado. Según el Diccionario de la Lengua Española (Vigésima Segunda edición) un Líder “es una persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) lo define como: “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. Por otro lado, los psicólogos sociales lo definen como “el proceso mediante el cual un miembro del grupo (un líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales” (Yukl, 1994). Para éstos, el liderazgo tiene que ver con la influencia, quién influye a quién en los grupos. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
El liderazgo requiere conductas y actitudes bien determinadas. Antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo personal. Cuando somos líderes el éxito depende de desarrollar a los demás.
LO QUE HACEN LOS LÍDERES
1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Este es el motivo por el que la mayor parte del tiempo y la energía de un líder debe invertirse en tres actividades:
a) Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas están en los puestos que merecen, apoyándolas y haciéndolas avanzar y apartando a aquellas que no cumplen con los objetivos.
b) rendimiento diario.
c) Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es el combustible de los equipos triunfadores.
2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.
El líder tiene que hablar de la visión constantemente. Es imprescindible hablar con todos. Uno de los problemas más habituales en las organizaciones es que los líderes comunican su visión a los colegas más cercanos, pero sus implicaciones nunca se filtran al personal de primera línea.
Una visión no vale si no se comunica constantemente y se refuerza con recompensas.
3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
Significa que el líder sale de su despacho y se mete en la piel de su personal, se interesa realmente en lo que hacen sus empleados y en cómo les va, mientras se enfrentan unidos a los desafíos.
4. Los líderes establecen la confianza, mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Para algunas personas, convertirse en líder es un verdadero viaje al poder.
La confianza existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen su palabra. El personal siempre debe saber dónde se encuentra en términos de rendimiento. Los líderes también establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece ya que el éxito de su equipo incrementará el propio.
5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Las decisiones difíciles engendran quejas y resistencia. El trabajo del líder es escuchar y explicarse con claridad, pero seguir adelante.
6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya con el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
Sin embargo preguntar no es suficiente. Hay que asegurarse de que las preguntas sean fuente de debate y planteen temas que se conviertan en actos.
7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
Ser el jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Correr riesgos y equivocarse no es terrible, sino que se aprende de los errores.
Se puede y se debe aprender de los demás.
8. Los líderes celebran los triunfos.
La celebración hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmósfera de reconocimiento y energía positiva.
No existe una fórmula fácil para ser un líder. El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión. Si se observa con profundidad se verá que los mejores se interesan apasionadamente por su equipo, por su desarrollo y sus éxitos.
¿UN LIDER NACE Ó SE HACE ?
La respuesta es AMBAS. Algunas características como el coeficiente intelectual ó la energía parecen innatas. Otras, como la confianza en uno mismo, se aprenden.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
EL JEFE...
· Existe por la autoridad.· Considera la autoridad un privilegio de mando.· Inspira miedo.· Sabe cómo se hacen las cosas.· Le dice a uno: ¡Vaya !· Maneja a las personas como fichas.· Llega a tiempo.· Asigna las tareas.
EL LÍDER...
· Existe por la buena voluntad.· Considera la autoridad un privilegio de servicio.· Inspira confianza.· Enseña como hacer las cosas.· Le dice a uno: ¡Vayamos !· No trata a las personas como cosas.· Llega antes.· Da el ejemplo.
MOTIVACIÓN
¿ QUE ES LA MOTIVACIÓN?
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Es la energía ó fuerza que posee una persona orientada hacia un objetivo. Es un estado interior de la mente y el cuerpo que tiene que ver con los deseos, necesidades e impulsos que estimulan a las personas y las induce a actuar.
MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
· Quizás el de mayor importancia es el de establecer un clima de confianza entre supervisor y subordinado donde la comunicación es primordial.
· El autocontrol contribuye porque da a los trabajadores mayor discrecionalidad en la realización de las tareas y elimina restricciones y controles innecesarios.
· El trabajo en equipo y la participación en la solución de problemas hacen actuar a un motor poderosísimo: el grupo que con apoyo, emulación y refuerzo de sus miembros da lugar a una actuación mejor. O sea, incentivar a las personas en sus capacidades intelectuales para generar mayores ideas, alentar el trabajo en equipo para maximizar la creatividad individual.
· La fijación de metas también es promisoria para la generación de una mayor producción.
· Atracción a la tarea incluye condiciones de trabajo que afectan directamente la tarea, disponibilidad de elementos, condiciones físicas; aspectos vinculados con la tarea, relaciones en el medio profesional respectivo.
· Condiciones de la organización: estilo básico de liderazgo: orientación adecuada, participación de decisiones, autonomía, demanda de capacitación, feed- back, recompensa.
Atmósfera o clima humano reinante: calidad y cantidad de comunicación,
nivel de confianza mutua, espíritu de cooperación y cohesión, manejo del conflicto y el cambio.
Política y demás aspectos de la administración del personal: búsqueda, selección e incorporación, capacitación y desarrollo, asignación, evaluación y promoción, remuneración, desvinculación.
· Calidad de vida comprende la medida en que las demandas de la tarea y de la organización atentan contra la situación familiar u otros objetivos personales. El grado en que la organización recepciona los problemas personales.
Si hay que energizar la motivación o mantenerla y dirigirla, se requiere que el líder comprenda las necesidades, intenciones, preferencias, objetivos, los refuerzos y comparaciones. Los fallos en el aprendizaje de éstos conceptos se traducirán en la pérdida de oportunidades para motivar a los empleados de una forma positiva.
CONCLUSIONES:
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. El líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
A los líderes del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Por último toda organización exitosa crea mecanismos efectivos (dinero , reconocimiento, formación) para motivar al personal.
Como los premios y el reconocimiento, la formación motiva al personal porque le muestra un camino para mejorar; les enseña que la organización se preocupa por ellos y que tienen futuro.
TEMA DE DEBATE: Describir un caso de liderazgo en su área de trabajo
lunes, 6 de julio de 2009
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD PARTE II
HERRAMIENTAS PARTE II Dr. Mario Siniscalco.
Ver los gráficos mas abajo
6. Gráfico de Corrida o Diagrama de Tendencia
Representación gráfica en un sistema de ejes cartesianos de la evolución de un fenómeno a través del tiempo, con ella se puede medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Determina las Tendencias y fluctuaciones de un proceso.
1.- Definir el fenómeno a medir (ejemplo: Quejas sobre el consultorio (Z) y el lapso de tiempo (minutos, días, meses, años) que se considera.
2- Trazar ejes cartesianos: en la línea horizontal se distribuye el tiempo (t) y sobre la vertical, los valores medidos del fenómeno en estudio.
3.- Recolectar información (IMAGEN 5) y registrarla a modo de puntos que coincidan con su correspondiente en la línea de tiempo (IMAGEN 6-Gráfico)
4.- Unir los puntos con una línea continua.
5.- Hallar el promedio de los valores y representarlo con una línea recta horizontal (en rojo en el ejemplo)
6.- Trazar la línea de Tendencia (azul en el ejemplo)
INTERPRETACIÓN (del ejemplo)
Tendencia a la disminución de las quejas a por la intervención de un grupo de mejora.
7. Histograma de Frecuencias
Una serie de medidas se clasifica, ordena y se colocan de manera que formen filas y columnas. Se utiliza para ver la distribución de datos numéricos o los valores de una variable que se puede cuantificar cuya cantidad de datos es grande (100 o más). La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por columna. El Histograma es la graficación con barras de la distribución de frecuencias de fenómenos observados.
Técnica
1.- Obtener los datos: el tiempo de espera en minutos en la cola de turnos de Consultorio Externo.(IMAGEN 7)
2.- Rango de la distribución ( en el ejemplo sólo tomamos 40 datos)
3.- Cantidad de clases necesarias para reagrupar los datos: raíz cuadrada de 40
Todas las clases deben tener el mismo intervalo = Rango dividido Clases = “ancho” (intervalo)
4.- Determinar el Nº de observaciones por cada intervalo de clase.
En este caso en diez filas y cuatro columnas. Luego se agregaron dos filas en donde se colocaron los números máximos y mínimos por columna de los ya señalados, para determinar el rango de la serie de medidas, la diferencia entre los máximos y mínimos.
5.- Se confecciona el histograma. (gráfico 8)
8. Diagrama de Pareto
Se utiliza para priorizar problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte.
Juran aplicó este concepto a la calidad, como la regla 80/20. Si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema.
El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras verticales que muestra los problemas significativos ordenados por su impacto, de mayor a menor.
Sirve para priorizar causas o problemas de diversa naturaleza. Mostrar su incidencia para poder concentrarse en los más importantes. Gráfico 9
El gráfico de Pareto en el programa Excel se construye en los siguientes pasos:
1.- generar una tabla con los conceptos y su cantidad.
2.- ordenar por cantidad en secuencia descendente y en el último cuadro poner la suma.
3.- al lado de la columna cantidad, denominar otra como “cantidad acumulada”.
4.- realizar las sumas para obtener la cantidad acumulada.
5.- abrir una cuarta columna denominada “porcentaje acumulado”.
6.- realizar las operaciones para determinar cada porcentaje acumulado.
7.- insertar “gráfico personalizado líneas y columnas 2”.
8.- realizado el gráfico, en la pestaña “serie” seleccionar “cantidad acumulada” y se elimina. Se ponen los nombres deseados y finalizar.
9. Reuniones Eficaces
“Una reunión eficaz es aquella en que los objetivos han sido claramente definidos y son logrados puntualmente con contribuciones apropiadas y positivas de todos los miembros del equipo” (Quest Worldwide)
Preparación de la reunión
Definición de objetivos: Priorizar los objetivos, determinar el tiempo o número de reuniones necesarias
Elección de participantes: Si es posible, elegir participantes compatibles
Desarrollo de la reunión: Elaborar el “orden del día” necesario para abordar los objetivos
Prever el material de reunión y asistencias: Confirmar la asistencia de los participantes sala adecuada, “ útiles”
Inicio de la reunión
1. Presentación de participantes: Conocer la función y especialización de los participantes
2. Conductor de la reunión (Chairman): encargado de clarificar el objetivo, estimular a los participantes, administrar el tiempo. El Chairman necesita una actitud de cooperación constructiva de los participantes. Su función debe estar regida por la NEUTRALIDAD. No debe sobrevalorar a algunos participantes sobre otros.
3. Secretario/a: Su función es de registrar de forma clara el resultado de la reunión (acta final)
4. Participantes: El objetivo es llegar a soluciones preferentemente unánimes. Tienen que influenciar a los demás y ser influenciados, pero NUNCA negarse sistemáticamente a las otras opiniones.
Tema de reunión
Se explica de qué se va a hablar, por qué, y cuáles son los problemas planteados. Se fijan objetivos. Explicar el orden del día. Tener siempre en cuenta la prioridad de cada tema.
La reunión en sí la podemos dividir en tres fases, a saber:
a) Fase de opinión
Dirigidos por el Chairman, los participantes dan su opinión al conjunto sobre los temas tratados.
b) Fase de toma de decisiones
Se llega a una conclusión y a un acuerdo, a priori, positivo.
c) Fase de conclusiones:
No olvidar las ideas claves. ¿Quién va a hacer qué, cómo y en qué plazo?
A posteriori se realiza:
Un resumen de las acciones acordadas
Se monitoriza el progreso de las acciones
Y finalmente se prevé la próxima reunión, objetivos y temas de discusión prioritarios.
…En una comunicación adecuada,
Las palabras comunican un 7%
El tono de voz, un 38%
La comunicación no verbal, un 55% (lenguaje corporal)
Ver los gráficos mas abajo
6. Gráfico de Corrida o Diagrama de Tendencia
Representación gráfica en un sistema de ejes cartesianos de la evolución de un fenómeno a través del tiempo, con ella se puede medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Determina las Tendencias y fluctuaciones de un proceso.
1.- Definir el fenómeno a medir (ejemplo: Quejas sobre el consultorio (Z) y el lapso de tiempo (minutos, días, meses, años) que se considera.
2- Trazar ejes cartesianos: en la línea horizontal se distribuye el tiempo (t) y sobre la vertical, los valores medidos del fenómeno en estudio.
3.- Recolectar información (IMAGEN 5) y registrarla a modo de puntos que coincidan con su correspondiente en la línea de tiempo (IMAGEN 6-Gráfico)
4.- Unir los puntos con una línea continua.
5.- Hallar el promedio de los valores y representarlo con una línea recta horizontal (en rojo en el ejemplo)
6.- Trazar la línea de Tendencia (azul en el ejemplo)
INTERPRETACIÓN (del ejemplo)
Tendencia a la disminución de las quejas a por la intervención de un grupo de mejora.
7. Histograma de Frecuencias
Una serie de medidas se clasifica, ordena y se colocan de manera que formen filas y columnas. Se utiliza para ver la distribución de datos numéricos o los valores de una variable que se puede cuantificar cuya cantidad de datos es grande (100 o más). La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por columna. El Histograma es la graficación con barras de la distribución de frecuencias de fenómenos observados.
Técnica
1.- Obtener los datos: el tiempo de espera en minutos en la cola de turnos de Consultorio Externo.(IMAGEN 7)
2.- Rango de la distribución ( en el ejemplo sólo tomamos 40 datos)
3.- Cantidad de clases necesarias para reagrupar los datos: raíz cuadrada de 40
Todas las clases deben tener el mismo intervalo = Rango dividido Clases = “ancho” (intervalo)
4.- Determinar el Nº de observaciones por cada intervalo de clase.
En este caso en diez filas y cuatro columnas. Luego se agregaron dos filas en donde se colocaron los números máximos y mínimos por columna de los ya señalados, para determinar el rango de la serie de medidas, la diferencia entre los máximos y mínimos.
5.- Se confecciona el histograma. (gráfico 8)
8. Diagrama de Pareto
Se utiliza para priorizar problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte.
Juran aplicó este concepto a la calidad, como la regla 80/20. Si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema.
El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras verticales que muestra los problemas significativos ordenados por su impacto, de mayor a menor.
Sirve para priorizar causas o problemas de diversa naturaleza. Mostrar su incidencia para poder concentrarse en los más importantes. Gráfico 9
El gráfico de Pareto en el programa Excel se construye en los siguientes pasos:
1.- generar una tabla con los conceptos y su cantidad.
2.- ordenar por cantidad en secuencia descendente y en el último cuadro poner la suma.
3.- al lado de la columna cantidad, denominar otra como “cantidad acumulada”.
4.- realizar las sumas para obtener la cantidad acumulada.
5.- abrir una cuarta columna denominada “porcentaje acumulado”.
6.- realizar las operaciones para determinar cada porcentaje acumulado.
7.- insertar “gráfico personalizado líneas y columnas 2”.
8.- realizado el gráfico, en la pestaña “serie” seleccionar “cantidad acumulada” y se elimina. Se ponen los nombres deseados y finalizar.
9. Reuniones Eficaces
“Una reunión eficaz es aquella en que los objetivos han sido claramente definidos y son logrados puntualmente con contribuciones apropiadas y positivas de todos los miembros del equipo” (Quest Worldwide)
Preparación de la reunión
Definición de objetivos: Priorizar los objetivos, determinar el tiempo o número de reuniones necesarias
Elección de participantes: Si es posible, elegir participantes compatibles
Desarrollo de la reunión: Elaborar el “orden del día” necesario para abordar los objetivos
Prever el material de reunión y asistencias: Confirmar la asistencia de los participantes sala adecuada, “ útiles”
Inicio de la reunión
1. Presentación de participantes: Conocer la función y especialización de los participantes
2. Conductor de la reunión (Chairman): encargado de clarificar el objetivo, estimular a los participantes, administrar el tiempo. El Chairman necesita una actitud de cooperación constructiva de los participantes. Su función debe estar regida por la NEUTRALIDAD. No debe sobrevalorar a algunos participantes sobre otros.
3. Secretario/a: Su función es de registrar de forma clara el resultado de la reunión (acta final)
4. Participantes: El objetivo es llegar a soluciones preferentemente unánimes. Tienen que influenciar a los demás y ser influenciados, pero NUNCA negarse sistemáticamente a las otras opiniones.
Tema de reunión
Se explica de qué se va a hablar, por qué, y cuáles son los problemas planteados. Se fijan objetivos. Explicar el orden del día. Tener siempre en cuenta la prioridad de cada tema.
La reunión en sí la podemos dividir en tres fases, a saber:
a) Fase de opinión
Dirigidos por el Chairman, los participantes dan su opinión al conjunto sobre los temas tratados.
b) Fase de toma de decisiones
Se llega a una conclusión y a un acuerdo, a priori, positivo.
c) Fase de conclusiones:
No olvidar las ideas claves. ¿Quién va a hacer qué, cómo y en qué plazo?
A posteriori se realiza:
Un resumen de las acciones acordadas
Se monitoriza el progreso de las acciones
Y finalmente se prevé la próxima reunión, objetivos y temas de discusión prioritarios.
…En una comunicación adecuada,
Las palabras comunican un 7%
El tono de voz, un 38%
La comunicación no verbal, un 55% (lenguaje corporal)
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