Teoría del Conflicto

Resulta imposible hablar sobre negociación sin hacer referencia a la teoría del conflicto, como hecho previo. El sentido vulgar de la palabra “conflicto” nos remite a pelea, lucha, batalla; una acepción amplia de la misma, a un desacuerdo agudo u oposición de intereses, ideas, etc., entre uno mismo, con otro o entre varios, Desde una mirada restrictiva “conflicto” será la relación entre dos o más partes en las que cada una de ellas procuran la obtención de objetivos que son, pueden ser o parecen ser para alguna de ellas, incompatibles.
La opinión mayoritaria define al “conflicto” como: todo desacuerdo de ideas, intereses o principios entre dos o más personas o grupos de personas, de tal manera que las partes perciben (o creen percibir) sus intereses como excluyentes, aunque realmente no lo sean.

Naturaleza del conflicto

El conflicto es inherente al ser humano. Sin conflicto, la humanidad no hubiera podido evolucionar. Donde quiera que dos o más personas emprendan una tarea en común (sea cual fuera ésta, incluso, el simple hecho de “estar juntos” en un mismo lugar) tarde o temprano deberán afrontar algún tipo de conflicto entre ellos o frente a terceros.
Podemos afirmar que el conflicto no es, en sí mismo, ni bueno ni malo. La forma de abordarlo es lo que puede convertirlo en una oportunidad de crecimiento personal, de aprendizaje y de mejoramiento de las relaciones interpersonales o, por el contrario, en un camino que conduzca hacia la agresión, la violencia, o la intolerancia.
Estamos hablando de abordaje del conflicto, lo que significa que no se trata de negarlo. Simplemente, no se puede. Tal vez consigamos ignorarlo pero no por ello lo hará desaparecer. Por lo tanto, la única vía válida es enfrentar el fantasma del conflicto y aprender a manejarlo en forma pacífica y creativa.
El conflicto no es necesariamente negativo, censurable o intolerable. Frecuentemente se lo desaprueba debido a que es concebido en términos de triunfo - derrota. A pesar de ello, se debe destacar que el conflicto genera aspectos positivos ya que contribuye a establecer límites de grupo mediante el fortalecimiento de la cohesión dentro de él, pone los problemas de manifiesto con lo cual colabora a reducir la tensión y estimula la creatividad.

Clasificación

Una primera clasificación enfatiza a las partes intervinientes: 1) intrapersonal: es el conflicto que se genera y ocurre en el ámbito interno del individuo. A menudo está vinculado a principios o valores ético-morales. Los métodos de resolución de conflictos apuntan primordialmente a los de carácter interpersonal, más allá de la importancia de la presencia del aspecto interno en toda disputa, 2) interpersonal: es aquel en que se origina en una situación en la que están involucrados dos o más individuos, 3) intragrupal: se da entre los integrantes de un grupo (organizaciones, instituciones del más variado tipo, etc.); están ligados al concepto de “conflicto organizacional”, 4) intergrupal: se genera y desarrolla entre dos o más grupos u organizaciones (conflictos multipartes, públicos, medioambientales, etc.), 5) mixtos o combinados: en este tipo de conflicto se encuentran combinadas las diferentes posibilidades.
Otra clasificación se basa en la existencia o no de causas generadoras, y según éstas tendremos conflictos 1) innecesarios que son los que reconocen su causa en problemas de comunicación y de percepción (falta de información; información errónea; distintas interpretaciones sobre un hecho) y 2) genuinos, que se basan en diferencias concretas y suelen coincidir con los conflictos originados en intereses y estructuras. Su tratamiento o prevención difieren según se trate de uno u otro tipo de conflicto.

Factores externos

Independientemente de cuál sea el tipo de conflicto que se presente, su enfoque y percepción por parte de las partes implicadas se verán influenciadas, inevitablemente , por al menos dos factores externos: 1) la cultura en sentido amplio y ecológico, tanto individual como grupal y social y 2) el contexto en que se origina y desarrolla el conflicto.

Clasificación formulada por Deutch (1973)

Este autor clasifica al conflicto en: 1) verídico o falso: según si el conflicto realmente existe (si objetivamente existe) o se basa en una mala interpretación o una mala o defectuosa percepción, 2) contingente: si su resolución depende de circunstancias que pueden cambiarse fácilmente o es improbable que se resuelva con facilidad, 3) desplazado o mal atribuido: el conflicto expresado es distinto al conflicto central o cuando se expresa entre personas que no corresponden, 4) latente: el conflicto está sumergido, aún no ocurre o no es claramente visible o percibido.

Necesidades – Posiciones - Intereses

El hombre se encuentra en la constante búsqueda de satisfacer sus necesidades, ya sean de orden físico, social o psicológico. Estas necesidades fueron representadas por Abraham Maslow como escalones superpuestos que conforman una pirámide de manera tal que para alcanzar las superiores debemos tener satisfechas las primeras. Una vez satisfecha una necesidad nos urge alcanzar la siguiente ya que la primera pierde validez para generar conductas.
Según este autor, las necesidades básicas de supervivencia, como el alimentarse, forman la base de la pirámide, mientras que las necesidades psicológicas (afectos, emociones) como la de amar, forman un nivel superior. A las personas que pueden satisfacer todas las necesidades en forma simultánea, se las denomina autorrealizadas. Expuso que una persona que no ha satisfecho las necesidades básicas físicas y de seguridad no pueden alcanzar el escalón superior (logro de necesidades superiores) ya que dichas necesidades inferiores reclaman la atención de la persona antes que la satisfacción de cualquier necesidad más elevada.

“Pirámide Jerárquica de Abraham Maslow” (1.950)

Se basa en la conformación de una pirámide de cinco escalones donde ubica una serie de categorías de necesidades y que desde su base hacia el vértice son: 1. Primarias: (identidad, libertad, alimentación, sexo), 2. de Seguridad (hogar, empleo, ingreso digno, etc.), 3. de Pertenencia. Sentirse integrante de un grupo ó comunidad (familia, amistades, comunidad religiosa, club, etc,), 4. de Reconocimiento (recompensa, beneficios, aprecio, honores, halagos, etc.), 5. de Autorrealización. Satisfacción de todos los objetivos propuestos respecto de las necesidades. Esto depende en gran medida de las metas o logros que cada individuos pretenda alcanzar en la vida. La intensidad de esta necesidad depende de la estructura de la personalidad de cada individuo.

Relación necesidades – conflicto – intereses – posiciones

En la búsqueda de la satisfacción de una necesidad, veremos cómo se instala el conflicto y cómo juegan las posiciones y los intereses durante el desarrollo del proceso. Para ello resulta imprescindible definir qué se entiende por posición y por interés.
Posición es lo que nosotros queremos o pensamos que queremos.
Interés es lo que “realmente” queremos (se encuentra subyacente a este pensamiento).
En determinado momento, estas necesidades de tipo genérico se materializan, dando lugar a un interés del individuo por satisfacerla. El conflicto se genera al exteriorizar o buscar el camino para satisfacer este interés. Este camino es el que genera la posición, entendiendo por tal la postura inicial o exteriorizada, el medio que las partes han creído encontrar para satisfacer sus intereses. Las posiciones adoptadas en el marco de un conflicto responden a una necesidad innata: la seguridad en nuestro proceso de toma de conocimiento. Es el proceso intelectual que nos lleva a adoptar el camino que consideramos “mejor” para conseguir nuestro objetivos, eliminando cualquier otra alternativa posible. Esta “seguridad”, este convencimiento íntimo de que es “ese el camino” es lo que hace tan difícil que cambiemos de “posición”.
De esta forma, posiciones encontradas y aparentemente incompatibles ocultan o distorsionan la existencia de intereses que, muchas veces, no sólo no resultan antagónicos sino que pueden llegar a ser convergentes o comunes. Resulta imprescindible, por lo tanto, centrar la búsqueda de soluciones no en las posiciones, sino en los intereses subyacentes. Para ello, frente a un conflicto, debemos partir de preguntarnos Qué es lo que quieren “realmente” las partes en conflicto?, Por qué?, Para qué?.

Planteadas las posibles causas que pueden generar el conflicto, quiénes pueden verse involucrados en él, aclarados los conceptos de necesidad, posición e interés, decimos que “todo conflicto tiene un fin”. Pero, el hecho de que todo conflicto tenga un fin no implica que la situación conflictiva desaparezca o que todo conflicto abierto quede suprimido para siempre. En efecto, pueden subsistir, y de hecho seguramente subsistirán, en forma latente las situaciones conflictivas. Esta circunstancia, en lo inmediato puede significar que: han resultado aceptables determinadas soluciones, o que ha sido posible alcanzar algunos objetivos, o bien que restablecerse las acciones, lo que de ninguna manera significa que el conflicto se haya resuelto, ya que tarde o temprano éste volverá a la superficie.

Respuestas al conflicto. Costo - Beneficio

Cuando el costo psicológico y económico (entre otros) que provoca el conflicto supera al costo de la detención del mismo, las partes o una de ellas desean detenerlo.
El conflicto es costoso desde en diversos aspectos: en lo económico debido a la asignación de recursos que deben emplearse (tiempo, dinero, etc.) y, desde lo psicológico por la enorme desgaste emocional (angustia, estrés, malestar interno) para alcanzar las metas deseadas. El conflicto se detiene cuando una de las partes o ambas advierten que el costo del conflicto es más elevado que el costo de su detención.

Modos de abordar al conflicto. Respuestas

En el intento de poner fin al conflicto, de detener el proceso conflictivo, no todas las personas abordan el problema de la misma manera, por lo que las respuestas serán variadas y diversas:

1. “Escapar” al conflicto: 1) negar el conflicto: son actitudes de tipo “aquí no pasa nada, todo está bien”. Incide negativamente en aquellos individuos que ven y sienten ( perciben) conflictos que su entorno –o ellos mismos- niegan. 2) evitar el conflicto: se “traslada” el conflicto a otro ámbito donde, aparentemente, desaparece. 3) acomodarse al conflicto: se procura que el conflicto no trascienda; se convive con él.
Este tipo de respuestas tienen en común que el conflicto queda en estado latente.

2. “Enfrentar” al conflicto: 1) respuesta paternal: la respuesta la da el grupo o alguien a quien se le atribuye cierto poder de decisión. Se resta importancia al conflicto. Se quita protagonismo a las partes en disputa. Es o son otros los que deciden qué conflictos abordar y en qué forma. Se aportan soluciones “para” o “al servicio” de las partes, pero sin su intervención. 2) respuesta de “entrar en batalla”: Se trata de eliminar el conflicto, con una actitud de “aplanadora”, tratando a la vez, de eliminar al oponente. En realidad no se negocia. Es la ley del más fuerte. Se adopta una actitud beligerante, 3) respuesta de “transigir”: queda a medio camino entre la búsqueda de dar una solución al conflicto y una actitud de “evitación”, 4) competir (estilo duro de negociación): Esquema “Yo gano, tú pierdes”. Se aborda el conflicto con el concepto de que es imposible que ambas partes puedan satisfacer sus necesidades e intereses. Se basa esencialmente en las posiciones asumidas y exteriorizadas en una satisfacción total de nuestro interés, a costa del interés del otro. Es el abordaje opuesto a la negociación colaborativa.

3. Negociación colaborativa (efectiva): es la base de los denominados Métodos Alternativos de Resolución de Disputas (R.A.D.). Parte de la premisa de responder a los “intereses” de las partes involucradas, por encima de sus “posiciones”. Responde al esquema “Yo gano, tú ganas”, sobre la base de la cooperación entre los oponentes y enfoca al conflicto como algo que es necesario abordar y resolver entre ambos y en beneficio de ambos. Las partes negocian atendiendo a sus intereses (no a sus posiciones) a fin de lograr un entendimiento mutuo, por lo que ninguno de los implicados se retira de la negociación frustrado en sus expectativas, insatisfecho o incomprendido. Se trata de mejorar las relaciones entre las partes y no empeorarla. Es la mejor manera para abordar el conflicto sin negarlo, evitarlo, sin arrollar al otro, respetando sus necesidades y haciendo valer las propias.

Thomas y Kilmann señalan que algunas de las opciones mencionadas en los puntos 1) y 2) de este puntos (a menudo interpretadas como “negativas”) pueden resultar útiles y necesarias en determinadas circunstancias. En el caso de competir, este tipo de abordaje, puede resultar útil en determinadas “emergencias” o bien en aquellos casos en que no existe interés en fomentar la relación personal con la otra parte (se daría cuando la relación entre las partes es aislada o puntual en el tiempo). Evitar el conflicto es una respuesta útil en la medida en se trate de cuestiones de poca importancia, que no hagan verdaderamente al conflicto o bien si el objetivo es resolver cuestiones más acuciantes que el propio conflicto. Acomodarse, puede ser útil en aquellos casos en que advertimos que estamos equivocados (y no queremos reconocerlo públicamente); en el transcurso de la negociación advertimos que nuestro pensamiento o nuestra creencia no coincide con la realidad. Transigir resulta apropiado cuando los objetivos perseguidos son sólo moderadamente importantes. A veces esta actitud suele usarse como “moneda de cambio” para obtener otros logros.

Factores que inciden en el manejo del conflicto

El tipo de abordaje del conflicto variará según diversos factores: 1) la importancia percibida: es la importancia que da la parte al conflicto respecto de si se resolverá o no y a las consecuencias posibles de esas posibilidades; 2) el contexto: entendiendo por tal todas aquellas circunstancias personales, culturales, de tiempo, de lugar, etc. en las que surge el conflicto. (en una ciudad la posesión de una jarra conteniendo agua difícilmente será objeto generador de conflicto pedro, en medio de un desierto seguramente sí). 3) las partes intervinientes: si se interviene en forma directa o indirecta, el abordaje del conflicto puede ser encarado desde distintas actitudes. 4) la cultura (valores, principios, esquemas sociales, etc.) es otro factor que incide en el manejo del conflicto; al abordar un conflicto resulta importante evaluar la raíz cultural del oponente como la propia, lo cual facilitará una mejor interpretación tanto del conflicto como del otro. Es común que las controversias se generan por ignorar las pautas culturales del oponente; lo que puede ser correcto para nosotros puede no serlo para otros y esto depende de la cultura en que cada uno se encuentra inmerso (la poligamia puede representar un factor de reconocimiento social o de poder en determinadas culturas, o bien un delito como en la nuestra).

1. Negociación

La Negociación es un método básico para lograr lo que queremos conseguir del otro, lo que necesitamos de otras personas para satisfacer nuestras necesidades. Representa un proceso de comunicación de ida y vuelta con el propósito de encontrar una decisión conjunta respecto de cómo se va a resolver la disputa planteada. Todos negociamos. Lo hacen los padres con sus hijos respecto de sus salidas, los esposos entre sí al escoger el lugar donde pasar las vacaciones, en el ámbito laboral con jefes y compañeros de trabajo, se negocia entre organizaciones, también entre estados.
Aunque negociamos a diario, en todos los órdenes de nuestras vidas, no resulta fácil hacerlo debido a que no manejamos adecuadamente ciertas reglas propias de la Negociación, por lo que habitualmente nos vemos envueltos en un simple “regateo posicional”. Debemos negociar en base a principios.

En la búsqueda de lograr soluciones nos manejamos con diversos métodos para resolver nuestros conflictos. Podemos dividirlos en métodos tradicionales (discusión, vías de hecho, juicio, guerra), son métodos basados en posiciones y en métodos alternativos (mediación, conciliación, facilitación, negociación); se trata de métodos basados en intereses. La ventaja de la puesta en práctica de los métodos alternativos de resolución de conflictos radica en que favorece al mejoramiento de las relaciones interpersonales, eleva la calidad de vida de la gente y genera un cambio de actitud frente a la vida y frente a los demás.
La Negociación es un conjunto de reglas técnicas a la manera de un recetario de naturaleza táctica y estratégica. Este método tiende a evitar conflictos y hacer concesiones con la finalidad de lograr un acuerdo duradero y satisfactorio para las partes intervinientes.

Estilos de negociación

Por lo general empleamos dos estilos de negociación: el denominado estilo de negociación suave, también llamado negociación colaborativa y el de negociación duro; existen otras estrategias de negociación que se colocan entre ambos, formando una variada gama metodologías tendientes a dar soluciones al “conflicto”.

Con el estilo de negociación duro se busca encontrar una solución en la que seguramente la otra parte termina sintiéndose incomprendido, explotado y amargado. Siempre hay un vencedor y un vencido. El negociador duro entiende la negociación como un “duelo de voluntades” en el que la parte que toma las posiciones más extremas y resiste por más tiempo es el que gana. El esquema de este tipo de negociación se puede resumir en “Yo gano – Tú pierdes” que por cierto, deteriora las relaciones personales.
Son características de este tipo de negociación las siguientes: 1) mientras la parte más defiende su posición, más se identifica con ella, 2) la negociación basada en posiciones termina por convertirse en un enfrentamiento de voluntades, 3) la negociación se convierte en una pulseada, 4) a mayor cantidad de participantes de una negociación que adopte el modelo duro de negociación, más difícil será avanzar en el logro de un acuerdo consensuado, 5) el acuerdo que se logre difícilmente será consensuado y es factible su incumplimiento debido a las férreas condiciones que impondrá el vencedor.

El estilo de negociación blando (Harvard) presupone tres condiciones para arribar a un acuerdo que sea de factible cumplimiento: 1) si el acuerdo es posible, la negociación debe conducir a un acuerdo sensato, es decir prudente, 2) el acuerdo debe ser eficiente, que tenga posibilidad de ser cumplido, que las obligaciones de las partes y su modo de cumplimiento se encuentren perfectamente establecidos. El acuerdo alcanzado debe ser equitativo y duradero, 3) debe mejorar y no deteriorar la relación entre las partes.
El esquema de toda negociación blanda (o colaborativa) es “Yo gano – Tú ganas”. Para lograrlo se debe separar la persona del problema, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, generar una variedad de posibilidades antes de decidir y elegir la mejor entre ellas, la que más satisfaga las necesidades de las partes e insistir en que el resultado debe basarse en algún estándar objetivo.

Levy enumera cinco premisas indispensables para lograr avances significativos en una negociación de tipo blanda. Señala que es preciso que el negociador controle su propia conducta; se debe crear un clima favorable entre las partes (amabilidad, buen trato, desarmar el enojo, temor o sospechas que pueda sentir el oponente); no rechazar la posición del otro (el rechazo sólo sirve para reforzarla); llevar al otro a la posición deseada (involucrarlo en el proceso, incorporar ideas, hacer que los avances en la negociación parezcan como un logro del adversario); actuar con sensatez (que al otro le resulte difícil decir que no, no amenazar, hacer preguntas que lo confronten con la realidad, dejar siempre abierto el camino para continuar con la negociación, hacerle saber al otro el costo de no llegar a un entendimiento).

Un buen negociador debe conocerse a sí mismo, conocer al otro y acumular información acerca del conflicto planteado. Debe centrarse en los intereses generando variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
Una herramienta importante para sostener la negociación y obtener un acuerdo consensuado, equitativo y duradero es el “brainstormig”, herramienta que estimula la generación de ideas y posibilidades dando lugar a la aparición de nuevos enfoques del problemas. Otras herramientas a tener en cuenta son: separar a la persona del problema; ponerse en el lugar del otro; escuchar activamente al contrario; concentrarse en los intereses de las partes; no rechazar de plano la posición del otro; legitimarlo; no amenazar, advertir; generar opciones de mutuo entendimiento; no poner de rodillas al oponente.

LAS COMPETENCIAS LABORALES
Lara Estefanía Yepes
A modo de introducción
En la era Industrial, la medición del desempeño estuvo centrada en la producción tangible: se definían objetivos concretos que podían ser parametrizados y luego medidos al final del período; su fuente de riqueza se basaba en la materia prima y las tecnologías necesarias para la transformación industrial. Al pasar a la era de la Información, el desarrollo de las comunicaciones, la informática, robótica y redes multimedia, la generación de riqueza se da a partir de la creación y aplicación de conocimientos; se basa en producción de intangibles o el capital intelectual. Por lo tanto la definición de los objetivos resulta más compleja de evaluar ya que su “parametrización” está basada en tareas y procesos que no son mensurables de acuerdo a las metodologías clásicas.
Es a partir de este momento que se replantean los criterios para medir el desempeño de las personas en las organizaciones[1]. El conocimiento pasa a ser la fuente de generación de la ventaja competitiva. Desde 1997, diferentes autores lo han comenzado a denominar “Capital Intelectual”. Si bien es el conocimiento que tiene una organización es la información intangible (que no es visible, concreta, ni está archivada en ningún lugar), que se posee y puede producir algún valor a la organización. Es un concepto relativamente nuevo y que se aplica en diferentes ámbitos, como ser el social, la empresa y el académico.
Sus clasificaciones más conocidas son:
Capital Humano (CH): Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la organización aporta a ésta, es decir que forman activos individuales e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la institución. (Edvinsson, 1998)
Capital Organizacional (CO): Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la organización para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todos aquellos elementos cuyo valor para la institución sea superior al valor material. (Roman, 2005)
Capital Relacional (CR): Hace referencia a los posibles usuarios/clientes a los que va dirigido el producto/servicio de una organización, a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas, etc.), y a la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.). También a los procesos de organización, producción y comercialización del producto/servicio.
El capital humano y las competencias
Al considerar al CH, se deberán identificar las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos de las personas, según la definición vista más arriba y como afecta el desempeño de las personas. Por un lado, se deben identificar los conocimientos y destrezas requeridas para ocupar una posición; por otro, observar las actitudes y capacidades que trae el ocupante del puesto y de esta manera le está dando un valor diferenciado por su trabajo en la organización.
Esto se va a dar en un entorno que permita a la persona desempeñarse utilizando no sólo sus conocimientos, sino también sus experiencias previas, habilidades y formas de trabajo.
La infraestructura que rodea a la persona, los sistemas físicos que permiten transmitir y almacenar lo producido por el CH y, la forma y medios que utilizan para relacionarse las personas para cumplir con sus objetivos; conforman el valor diferenciador de la organización frente a otras que se encuentran en una misma actividad.
Frases como las que siguen nos permiten conocer el valor agregado y el peso específico que tiene la forma de relacionarse con otros y su entorno para el desempeño del trabajo.

“Los empleados que contribuyen al capital intelectual son aquellos difíciles de reemplazar, quienes realizan un trabajo altamente valorado por los clientes o usuarios del servicio”
“Son los empleados que le dan a su empresa una ventaja sobre la competencia; son los empleados en los que se debe invertir.”



Esta nueva orientación para medir el desempeño de las personas, se puede graficar separando por una barra horizontal los requisitos exigidos.
Así, en la parte superior están los requisitos “tangibles” requeridos para el puesto; mientras que lo que figura por debajo de la línea: actitudes, orientaciones y valores son brindadas por el ocupante del puesto y están cargadas de componentes particulares, que pueden estar acompañando o no a la cultura organizacional.
Es decir que a partir de ahora a la persona no sólo se la medirá por si conoce o no la tarea para la que se la contrató, sino que tendrá que ver con ese algo más que también utiliza para cumplir con los objetivos dados.

CAPACIDAD DE HACER + ATRIBUTOS PERSONALES + CÓMO LO REALIZÓ= COMPETENCIAS

A partir de lo observado en el gráfico anterior, se podrán identificar diferentes comportamientos, conocimientos y habilidades que tiene el ocupante. Para poder medirlos y gestionarlos, deberán ser contrastados con las Competencias Laborales (CL) que tiene definidas la organización para quienes trabajan en ella.
En general, las competencias son las capacidades de poner en operación los diferentes conocimientos, habilidades y actitudes además de los valores de manera integral en las diferentes interacciones que tienen los agentes laborales en la vida y en el mercado laboral. Algunas de ellas son:
Tener capacidad de decidir y actuar con juicio crítico.
Actuar con tolerancia hacia la diversidad cultural.
Manifestar una conciencia de pertenencia a la cultura.
Definir si alguien es competente es manifestar en la práctica los diferentes aprendizajes, satisfaciendo de esta manera las necesidades y los retos que tienen que afrontar en los diferentes contextos donde interactúan las personas. La noción de competencia, está referida inicialmente al ámbito laboral, aunque en la actualidad está siendo utilizada en otros ámbitos, como el educativo, el deportivo; donde su significado base, saber hacer, requiere en situaciones concretas de la aplicación creativa, flexible y responsable de conocimientos, habilidades, actitudes y valores.
Aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a relacionarse se convierten en pilares de la persona para desenvolverse en sus diferentes ámbitos; el desempeño laboral intenta que la persona utilice e integre esos saberes en su tarea diaria. Esto requerirá que pueda descubrir, desarrollar e incrementar sus posibilidades creativas, de innovación y rendimiento frente a las tareas y procesos a su cargo.
Algunas definiciones de Competencias Laborales[2]
“Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones específicas de trabajo.”
“Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.”
“De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas de competencia (funciones más o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como competente.”
“… aquellas cualidades personales que permiten predecir el desempeño excelente en un entorno cambiante que exige la multifuncionalidad. La capacidad de aprendizaje, el potencial en el sentido amplio, la flexibilidad y capacidad de adaptación son más importantes en este sentido que el conocimiento o la experiencia concreta en el manejo de un determinado lenguaje de programación o una herramienta informática específica.”
En las definiciones presentadas vemos como denominador común, que las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que tiene una persona para desempeñarse de manera exitosa en un puesto determinado, de una organización determinada, en un contexto determinado. Están definidas a partir de patrones de comportamiento observables y que por lo tanto deben acordar y ajustarse a la cultura de la organización, ya que deben reflejar ese saber hacer que traen las personas a su trabajo.
En un primer momento se definirá la parte visible del empleado en su tarea, que es el desempeño; con un poco más de observación podrá identificarse de qué manera realiza sus tareas y cómo obtiene los resultados a partir de utilizar esos saberes que trae aprendidos de los otros ámbitos en donde también está o estuvo inserto.
Por lo tanto y a manera de síntesis podemos decir que:

La competencia laboral es la capacidad que una persona posee para desempeñar una función productiva en diferentes escenarios laborales, usando diferentes recursos y bajo ciertas condiciones, que aseguren la calidad en el logro de los resultados.

Bibliografía
Aglamisis, J.: Concepto de Organización, Ficha de la Cátedra Teoría y Comportamiento Organizacional, Facultad de Ciencias Sociales, UBA.
OIT, CINTERFOR, 40 preguntas sobre competencia laboral, 2004.
Schein, E.: Career Dynamics – matching individual and organizational needs, Addison-Wesley, 1978.
Levy-Leboyer, C.: Gestión de las competencias, Gestión 2000, Barcelona, 2002.
Stewart T. A.: La nueva riqueza de las organizaciones: “El Capital Intelectual” , Editorial Granica, 1998.
Jericó Pilar: La nueva gestión del Talento, Prentice-Hall, Madrid, 2008.
Edvinsson, Leif y Malone, Michael: "El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa". Editorial Gestión 2000, 1997.
Román, Ulises: “Paradigma de la Gestión del Conocimiento. Capital Intelectual (CI) y Mapas del Conocimiento (MK)” http://www.ulisesroman.blogspot.com, 2006.

[1] Consideramos a las organizaciones de acuerdo a la siguiente definición: “ es el modo en que los grupos encaran objetivos e interactuan con la Ley a través de conductas que corresponde interpretar en el marco de la intersección entre el registro manifiesto y el registro latente”.(Aglamisis, 2000.)
[2] 40 preguntas sobre competencia laboral, OIT, CINTERFOR, pág. 9

Evaluación del desempeño

Se busca empleado (para humillar) ANDREA RIZZI El País, Madrid. 23/10/2005.
Una tarde perdida. Una tarde de indignación, rabia y frustración. Adriana, de 26 años, licenciada en Comunicación Audiovisual, fue a la cita aquel día del año pasado buscando un trabajo a media jornada para complementar los 400 euros que cobra como becaria en la Universidad Complutense de Madrid. Pero lo que encontró fue sólo la enésima e intolerable vejación durante una entrevista de selección. Otro de los abusos que tuvo que soportar desde el final de la carrera por el sencillo hecho de necesitar trabajo.
Nada con lo que poner una denuncia en un juzgado. ¿Qué artículo del Código Penal podría aplicarse? ¿Cómo demostraría lo ocurrido en aquel despacho? Sería su palabra contra la del hombre que la entrevistó como candidata a dependienta de un establecimiento madrileño de comida rápida con franquicia de una marca muy conocida. El mismo que "desde el principio mantuvo una actitud muy agresiva", un aire despreciativo, a veces grosero, y le hizo "preguntas indiscretas" y comentarios sobre su aspecto, según cuenta Adriana. ¿Por qué llevaba el pelo tan corto? ¿Y por qué las mangas de esa manera?... El mismo que, cuando ella intentaba contestarle, se levantaba, le daba la espalda y aparentaba de distintas formas que ni siquiera la estaba escuchando. El mismo que preguntó por su experiencia laboral y sus proyectos y, al oír la respuesta de Adriana, se sintió autorizado a cortarla y a comentar que eso era "perder el tiempo".
No es El método Grönholm, la comedia de Jordi Galcerán, que ha inspirado una película (El método) las humillaciones a las que se ven sometidos los aspirantes a un puesto de ejecutivo de una empresa multinacional son mucho más graves, de esas que pueden dejar una profunda huella psicológica. Pero la caricatura de la comedia se basa en un fenómeno presente en la vida real, como reconocen numerosos psicólogos laborales. El aprovechamiento de la posición de fuerza por parte del seleccionador no es algo generalizado, pero tampoco excepcional.
· Que opinión le merece los hechos relatados en el texto.
· Puede definir la figura descripta, desde la salud laboral.
· Si tendría que indicar la realización de una evaluación de aspirantes a un empleo, como lo haría?
Como se ha considerado la Evaluación de Desempeño en paritarias profesionales.
Objeto de la evaluación
La evaluación de desempeño es una herramienta necesaria para optimizar la gestión de los profesionales. Su objetivo es el de detectar la idoneidad funcional, las necesidades de capacitación para mejorar su desempeño actual y futuro y fomentar el crecimiento profesional y desarrollo de carrera de los profesionales de salud. Debe visualizarse e implementarse como una herramienta de apoyo y un sistema de consolidación del profesional en sus distintas funciones.
La evaluación de desempeño contará con diferentes instancias de evaluación a los efectos de lograr resultados objetivos, justos y reales.
Modalidad de la evaluación
La evaluación deberá contemplar:
Auto evaluación
Evaluación del superior inmediato
Evaluación grupal
Para la evaluación de desempeño individual deberá definirse una grilla que contemple aspectos comunes a evaluar en todos los agentes y algunos específicos a su agrupamiento.
Para la evaluación grupal, se deberá pactar con cada grupo de trabajo las metas a lograr en el período y los indicadores que permitan su evaluación.
La autoevaluación deberá realizarse en función de los objetivos de trabajo del servicio y las metas individuales fijadas para el período, y luego de efectuada será discutida con el jefe inmediato superior.
Objetivos de gestión y desempeño
Los objetivos de gestión y desempeño son establecidos en términos operativos, mesurables y contrastables y deben ser conocidos por los agentes con anterioridad al inicio del período de evaluación correspondiente.
Responsable de la evaluaciónEl director del área, con intervención necesaria del superior inmediato de cada evaluado, es el responsable de la evaluación de cada agente que reviste en el área.
Comité Local de Evaluación
Se constituirá en cada unidad de organización un Comité de Evaluación que será el encargado de analizar las objeciones a las evaluaciones realizadas y proponer su resolución al director del área. El mismo estará conformado por tres profesionales con cargo de conducción seleccionados por el director del área, tres profesionales elegidos entre los profesionales de ejecución de la unidad y un veedor gremial sin voto por la asociación primaria que representa a los profesionales involucrados al momento de la revisión. El director del área designará al Presidente del Comité.
Evaluaciones de desempeño deficientes. Los trabajadores de los cargos de ejecución que hubieren tenido dos evaluaciones de desempeño deficientes en forma consecutiva o dos alternadas en un plazo de seis años, pueden ser encuadrados por la autoridad competente dentro del régimen de disponibilidades






El peor líder es aquel a quien la gente desprecia.
El buen líder es aquel a quien la gente reverencia.
El gran líder es aquel que hace decir a la gente:
«lo hicimos nosotros mismos»” (Lao Tse)


Evaluación del desempeño.
Introducción: Estamos transitando, aunque lentamente, de una sociedad verticalista, con fuertes componentes autoritarios y hasta despótico, a una sociedad horizontal, pluralista, democrática, descentralizada, participativa, fundada en los derechos humanos.
Paralelamente, las organizaciones han evolucionado desde la rigidez científica de Taylor, cuando las personas se contrataban para cumplir instrucciones, al desarrollo de las teorías de las relaciones humanas, (McGregor, Maslow), las organizaciones como sistemas abiertos y considerar a sus agentes, las personas, complejas y autónomas.
Noten los cambios doctrinarios con esta frase de Fayol al principio del siglo XX:
Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar"
Según la OMS, los diez elementos que conforman el decálogo para el buen gobierno de efectores de salud son: la existencia de órganos colegiados; el principio de "Ciudadanía y Transparencia"; la puesta en marcha de órganos consultivos profesionales; los contratos y objetivos explícitos; la definición de los recursos; un sistema de información y cultura de evaluación; la existencia de profesionalidad directiva; los criterios de excelencia en la selección de directivos; la existencia del contrato directivo; y la promoción del desarrollo directivo en el sistema de salud. Los incluyo a título enumerativo, pero podría ser un buen horizonte para alcanzarlo en un futuro mediato. Algunos de ellos figuran en la ley 153, como la existencia de órganos colegiados y en la estructura hospitalaria como el CATA.

Fundamentos de la Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño laboral es una técnica que se difunde cada vez mas y aplica prácticamente toda organización moderna. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, etc.
Estos enunciados deberían ser los objetivos principales del proceso evaluativo.
Los que trabajamos en las organizaciones debemos saber de qué se trata para evitar errores o “errores” de los que deriven o produzcan perjuicios
La Gestión de Calidad no puede eludir el tema puesto que uno de los elementos constitutivos de la GC es poner el acento en las personas.
El desarrollo profesional continuo debe ser un objetivo concreto A continuación, y una vez valoradas las posibles áreas de mejora, diseñar un plan formativo personalizado, con el objetivo de ir avanzando en la mejora continua.

Gestión: “Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas.” Marie Parker Follet.
Lograr eficacia y eficiencia a través de las personas son objetivos de la gestión de calidad.
Control es una palabra con distintas connotaciones:
1. Como proceso de influencia sobre los integrantes de una organización, conseguir que releguen sus aspiraciones personales y compartan las metas y objetivos de la misma. En la Gestión de Calidad el alineamiento no será fruto del control sino de otras formas que ya se han ido conociendo: liderazgo, participación, motivación, respeto, etc.
2. Como última etapa del proceso de planeamiento, el ver que todo esté hecho de acuerdo a las reglas e instrucciones previamente establecidas, la comparación entre lo que debía ser y lo que fue. (auditoría)
3. Como parte de un sistema de flujo continuo, consistente en tomar decisiones sobre el presente y futuro en función de datos del pasado. Planeamiento estratégico, Ciclo de Deming. (PDVA: planear-hacer-verificar-actuar)
Como se ve, control no se aplica al desempeño de las personas y ha sido reemplazado por la palabra evaluación. Intentemos que no sea solo un simple reemplazo de palabras.
Competencias: engloba las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, mas un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación. (OIT). Es un tema de próxima presentación.


Evaluación del desempeño: Considera el desempeño del trabajador en su función y no evalúa a la persona como tal.
El trabajador busca en su trabajo no solo “ganarse la vida”, también tiene perspectivas de progreso, satisfacción y autorrealización. Es lo que caracteriza un trabajo digno.
MASLOW separó por niveles las motivaciones de las personas en su trabajo, construyendo una pirámide:
Necesidades básicas. (al pie de la pirámide)
Seguridad.
Necesidades de estima.
Autoestima.
Autorrealización y trascendencia. (vértice)
Y dice Douglas McGregor:
“Un hombre que sufre una grave deficiencia dietética está enfermo, la insatisfacción de necesidades fisiológicas tiene consecuencias en su conducta. Lo mismo sucede con la insatisfacción de necesidades de mas alto nivel. El hombre cuyas necesidades de seguridad, de asociación, de libertad o posición se frustran, se enferma. Y esto repercute en su conducta. Es errado atribuir su pasividad, su hostilidad, su rechazo a tomar responsabilidades, a una "naturaleza humana" intrínseca. Estas formas de conducta son síntomas de enfermedad, de privación de sus necesidades sociales de autorealización"
En los procesos de evaluación de personas en su trabajo, estas consideraciones no pueden ser dejadas de lado, veremos las patologías psicosociales y su incidencia en el desempeño laboral.

Principios para la evaluación del desempeño:
La evaluación del desempeño exige un contexto previo que garantice una aplicación poco o nada conflictiva:
Disponer de un contexto LEGAL e INSTITUCIONAL que sea el marco dentro del que se inscriban las oportunidades y las limitaciones del proceso.
El proceso debe ser visto por todos los participantes, evaluados y evaluadores, como JUSTO, EQUITATIVO y OBJETIVO.
La meta final del proceso es adecuar al personal a la tareas que desempeñan.
Hay que estar siempre VIGILANTE para que los criterios de evaluación se implanten de manera uniforme.
La persona evaluada debe tener acceso a la documentación relacionada con su evaluación siempre velando por la confidencialidad del proceso.
IMPORTANTE:
Se evalúan las DESTREZAS y no a la PERSONA.
Es justamente importante d
istinguir los problemas relacionados con la falta de DESTREZAS de aquellos relacionados con la falta de SATISFACCIÓN en el trabajo, son rumbos totalmente separados.
Determinar el Que, Como, Quien, Cuando, Para qué.

QUE: determinar previamente las destrezas o actividades que se van a evaluar, con
clara descripción de las tareas y expectativas. (competencias, responsabilidades, objetivos).
COMO: metodología con que se va a realizar la evaluación. El diseño de un sistema de evaluación es centralizado, su aplicación descentralizada. Decidir si se usarán o no criterios cuantitativos y/o cualitativos y cuales. En caso de metodología comparativa con quien y porqué. Informar la periodicidad con que se realizarán las evaluaciones. Hacer conocer claramente las consecuencias de los resultados. (no solo de los malos...)
El método debe resultar EXPLÍCITO y TRANSPARENTE a todos.

QUIEN: la evaluación puede ser realizada por diversos niveles, desde la autoevaluación, evaluación grupal, evaluación por superior inmediato, comisión de evaluación, con o sin participación de usuarios.
Como regla general, la evaluación se dirige al nivel de las competencias, el grado de cumplimiento de las responsabilidades del cargo o función y los logros de los objetivos propuestos.
Ejemplo de tabla de resultado en evaluación de la creatividad.

q Busca siempre nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
q Tiene un número razonable de nuevas ideas.


q Frecuentemente sugiere nuevas formas de hacer las cosas.


q Rara vez tiene nuevas ideas


q Ocasionalmente surge con nuevas ideas.


Algunas frases escuchadas en tiempos de evaluación:
q "Desde mi ultimo informe, este empleado ha logrado llegar a niveles desconocidos de incompetencia."
q “Requiere dos horas para ver el programa 'Sesenta Minutos'."
q “Se fija metas fáciles de alcanzar y sistemáticamente fracasa en el logro de ellas."

CONCLUSIONES: La Evaluación del Desempeño. es una excelente herramienta administrativa, muy útil para facilitar una conducción con Gestión de Calidad.
Su éxito requiere una serie de condiciones que hemos expuesto, pero fundamentalmente del respeto por la gente y sus prospectivas laborales y de vida. Una metodología adecuada no solo beneficia al personal, también a la organización, al fomentar el sentido de pertenencia, la participación, el aporte creativo de cada agente.
La Evaluación es útil como un catalizador de cambios y actualización de la administración pública, si puede asegurar trasparencia, imparcialidad, eficacia. Su análisis posterior podrá generar repercusiones en las políticas organizacionales y sus presupuestos.
En última instancia, la evaluación del personal también es evaluación de la propia organización y de su conducción.

EFECTORES DE SALUD CON GESTIÓN PRIVADA

El Sistema Público de Salud, como Educación, se divide entre efectores de gestión estatal, como el Subsistema Estatal de Salud, y los de gestión privada. Objetivos, estrategias, metodologías pueden llegar a ser muy diferentes. Pero ambas formas coexisten y es necesario conocerlas. Por eso el presente trabajo, que a aquellos acostumbrados a la gestión estatal podrá parecerles contradictorio con los que ya conocen. Pero la ley 153 Básica de Salud no solo reconoce su existencia, sino que propone su interacción en su artículo 9.
Dr. Lucio Caputo

EFECTORES DE SALUD CON GESTION PRIVADA
Dr. Carlos Di Toro cditoro@intramed.net

Estas reflexiones están fundamentadas en mis mas de 20 años de experiencia en una empresa de medicina prepaga. Son absolutamente sesgadas por esa impronta y si bien pueden extrapolarse a otras instituciones de salud no siempre podrán ser aplicadas de la misma forma.

Aunque es difícil intentaremos definir cada palabra del título.

Gestión: Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los resultados que se deseen obtener.

La gestión, entendida en términos contemporáneos, es planteada como una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización. En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo.

La Gestión de Calidad es una filosofía adoptada por organizaciones que confían en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus procesos diarios. Esto implica que su personal (Personal de Administración y Servicios), también puede tomar decisiones.

"Gestionar la salud" es lograr el máximo provecho posible de los recursos que se disponen (siempre escasos), haciendo que estos alcancen de la mejor manera al mayor número de personas. Cuando nos referimos "al mayor provecho posible" estamos expresando que siempre debemos tratar de lograr los mejores efectos posibles, empleando de la manera más eficiente y eficaz tanto los recursos físicos como los recursos humanos con que dispongamos.

Privada: Este concepto esta creado para poder diferenciarlo de lo público. Es decir que privado sería todo aquello que no esta relacionado con las gestiones estatales, que denominamos públicas u oficiales.

Si tomamos tiempo en esta definición es porque creemos que existen diferencias entre una gestión pública y una privada. Intentaremos esbozar algunas esenciales:

· Financiación: La gestión publica esta financiada por el Estado, cualquiera sea la jurisdicción que se considere. En la privada el capital es de riesgo y pertenece a particulares.
· Tiempos de gestión: En la pública no existen restricciones, se controlan poco los tiempos de ejecución. En la privada, los tiempos son fundamentales y hacen a la obtención de resultados adecuados.
· Toma de decisiones: En la pública esta dispersa, sin responsables claros; en la privada cada estamento toma decisiones y asume la responsabilidad en el logro o no de los resultados esperados.
· Fracaso: En la pública el fracaso se diluye y se olvida; en la privada se paga con la pérdida del puesto, si se es empleado o con la perdida de capital, si se es el dueño.
· Regulaciones: La gestión pública esta fuertemente regulada por el Estado; la privada, si bien tiene algunas regulaciones, en general se rige por criterios económicos relacionados con el mercado de oferta y demanda.

La gestión pública y privada deberían ser doctrinariamente similares; sin embargo existen las diferencias expuestas cuando son analizadas. Esto nos llevaría a una discusión mayor relacionada con la privatización y desregulación de los servicios públicos y recursos no renovables, donde los actores disputas mas influidos por los conceptos ideológicos que por los resultados.

Cuando aplicamos este cuadro de diferencias en la Gestión de Salud nos damos cuenta que nunca será una gestión privada al 100 %, porque esta fuertemente regulada por el Estado, pues la salud tiene un elemento social muy importante, que hace de la misma un tema público.

La Superintendencia de Servicios de Salud, es quien establece las normas de regulación y función y determina los servicios que deben prestar obligatoriamente las Obras Sociales y las Entidades de Medicina Privada, que actúan como agentes del seguro de salud (leyes 23660 y 23661). Una de las regulaciones más substancial es el Programa Medico Obligatorio (PMO), una prestación médica obligatoria que por efecto de Ley 24754 deben brindar todas las obras sociales y las empresas de medicina prepaga.

A ello se suman leyes especifica (Discapacidad, Protección al Diabético, Atención de la Obesidad, Tratamiento de Adicciones y Alcoholismo, etc) que tratando de impedir que esas situaciones sean discriminadas negativamente producen un alto grado de discrimación negativa en quienes no padecen esas patologías. Cualquier persona que no sea discapacitada debe atenerse a las limitaciones del P.M.O.; quien posea un certificado de discapacidad no tiene esas limitaciones y puede adquirir un automóvil importado, sin pagar impuestos.

Estamos convencidos que estas leyes crean getos de ciudadanos de primera y de segunda. Cuando se comienza a permitir la obtención particularizada de bienes y servicios se impone a la comunidad la peor forma de discriminación.

Una relación, medicina prepaga, que nació de un contrato privado, piedra fundamental de “lo privado” se tergiversa totalmente cuando el Estado, sin tener en cuenta la cuota que abona el asociado le garantiza, a través del PMO, una cobertura mínima y asegurada de determinadas prestaciones. Con esta afirmación no intentamos desconocer la capacidad del Estado de realizar esas regulaciones solo deseamos profundizar en las diferencias conceptuales de las dos gestiones.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SIMPLIFICADAS

Si gestionar es, en una última instancia, administrar deberíamos simplificadamente definir “administrar” como la habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras personas.

Prever: Formarse una imagen mental de una posibilidad futura.
Organizar: Disponer o estructurar convenientemente la realización o funcionamiento de algo.
Coordinar: Reunir medios y esfuerzos para una acción común.
Dirigir: Llevar una cosa hacia un termino o un lugar señalado. Orientar o poner las pautas para la realización de un trabajo.
Controlar: Verificar o comprobar el funcionamiento o evolución de una cosa.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS AMPLIADAS
Vision: Son ideas compartidas de lo que sería un futuro mejor para la empresa. Es esencialmente una imagen futura que deberíamos intentar alcanzar.
Estrategia: Técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un objetivo. Es la habilidad que permite anticiparse a los hechos, es decir, los recursos a utilizar en el caso de que se presenten determinadas circunstancias.
Manejo de los Recursos: Es una parte esencial de la gestión; en salud existen recursos físicos, humanos y financieros. Son excepcionalmente importante los Recursos Humanos que representan del 60 al 70% del costo del servicio. También, son los que permanentemente están relacionados en forma muy sensible con el usuario/paciente/cliente, eje fundamental del sistema de salud.
Procesos de Mejora Continua: Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
Control de la Calidad: Control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. Es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la empresa y el mejoramiento de las actividades. “El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas”. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Protección a sus Clientes: El tema de la seguridad de los usuarios del sistema de salud es actualmente un motivo de preocupación para las empresas. ¿Qué hacen las industrias? Tienen preocupación colectiva frente a las fallas. Esperan cometer errores y entrenan a su fuerza de trabajo para reconocerlos y recuperarse. Dijo Bertrand Russell (1872-1970) “Habiendo tantos errores para cometer, no vale la pena cometer el mismo dos veces”. Definiremos algunos términos relativos a la seguridad:
· Evento Adverso: injuria causada por el manejo médico independientemente de la evolución de la enfermedad del paciente.
· Error: evento adverso prevenible.
· Evento adverso por error medico: evento adverso prevenible utilizando medios habituales o disponibles.
· Negligencia: evento adverso que satisface criterios legales para la negligencia.

Comportamiento Ético: La ética o filosofía moral es la disciplina que justamente se ocupa de aquello que es moralmente bueno o malo, correcto o incorrecto. Es la rama de la filosofía que evalúa el comportamiento humano y, en tal sentido, sistematiza, defiende y recomienda criterios referidos a comportamientos correctos e incorrectos. Los usuarios de los servicios de salud tienen derechos establecidos y que deben ser respetados. La deontología considera el comportamiento en el área profesional señalando los deberes y la bioética estudia la conducta humana a la luz de los valores y principios morales en el campo de las ciencias biológicas y de la atención de la salud (OPS).


CALIDAD EN SALUD

La gestión en salud, desde hace mucho tiempo promovió una especial importancia a la calidad de los servicios, incluso certificándolos por las Normas Iso, y así muchas de nuestras instituciones se adhirieron. Comenzar un proceso de mejoramiento de la calidad, brinda resultados muy importantes en la operativa de la empresa y ello es un logro en si mismo. Cada vez prestamos mas importancia en la calidad de los servicios, ya que el paciente es considerado un “cliente” que exige y decide adonde atenderse.

¿ Que entendemos por calidad cuando hablamos de salud?. Es recibir la prestación adecuada, en el momento oportuno y con una percepción de satisfacción por parte del paciente.

Donabedian, promovió una sistemática para la evaluación de los sistemas de salud mediante la técnica de analizar los siguientes elementos:

Estructura: Equipos; Materiales; Ambiente Físico; Recursos Humanos; Normatividad; Sistemas de información; Financiamiento.
Procesos: Gestión y toma de decisiones; Capacitación RRHH; Promoción y prevención de daños y riesgos; Procedimientos de atención clínica; Comunicación interpersonal; Trato al usuario; Adaptabilidad cultural.
Resultados: Satisfacción de usuario; Uso de servicios; Cobertura; Reducción de desigualdades; Prácticas saludables; Índices de Morbilidad; Índices de Mortalidad

Las herramientas primordiales para realizar una buena gestión son las siguientes:

1) Información contable: que surge de los registros y de otros datos basados en información provenientes de la gestión en si. Se debe prestar especial atención a los costos, ya que sobre ellos se puede medir la eficacia y eficiencia, de la cual surgen los desvíos que permitirán tomar acciones correctivas.
2) Presupuesto: Es un elemento de control y sirve para la planificación y coordinación. Expresa cuantitativa, formal y sistemáticamente los objetivos de todas las áreas de la empresa (comercial, administrativa y financiera) refiriendo sus metas en cuanto a la cantidad de servicios brindados (pacientes atendidos, análisis realizados), capital de trabajo, inversiones, gastos, utilidades, etc. Estos fines se determinan en función del monto de recursos propios o ajenos con que se cuente, del nivel de actividad esperado, de factores externos e internos y de las políticas definidas por la dirección en cuanto a niveles de inventarios (medicamentos, material descartable, etc.), inversiones, nuevos servicios, días de cuentas a pagar y cobrar, etc.
3) Tablero de comando: Es una herramienta de gestión compuesta por indicadores que, integrados, permiten obtener una visión amplia para el gerenciamiento. Muy eficaz ayuda para la toma de decisiones.
4) Indicadores: Nos informan, en forma más o menos rápida, los probables desvíos originados en la comparación de datos reales con los presupuestados o costos proyectados, comparando tanto valores monetarios (costo por paciente atendido en consultorios externos) como unidades físicas (cantidad de pacientes/día intervenidos quirúrgicamente). No solamente son importantes los resultados de los indicadores sobre datos reales, ya que nos indican la orientación hacia dónde se proyecta la empresa, sino que los resultados que surgen de la comparación con los indicadores sobre datos presupuestados.

PACIENTE/CLIENTE/USUARIO

Quienes trabajan en el área de salud tienen un acendrado prurito para considerar al paciente como “un cliente” Sin embargo, las técnicas actuales del manejo de las empresas nos obligan a considerarlos de ese modo. La actividad privada en salud debe ser rentable y esa rentabilidad no debe ser considerada como inmoral porque su obtención ha permitido lograr grandes avances tecnológicos que han posibilitado este extraordinario avance de la medicina en la actualidad. Todo ello solo puede lograrse mediante un importante inversión económica que solo puede conseguirse con las ganancias de las empresas.

Conceptuar como clientes a los pacientes también los beneficia en sus derechos. Hay un alto grado de exigencia en la calidad de los servicios: ya no son “pacientes” esperando lograr un servicio sino “clientes” que requieren servicios de calidad, obtenidos en tiempo y forma, y valorando los resultados. La DIAPO 4 muestra los resultados de un estudio realizado analizando las bajas del Plan de Salud del Hospital Italiano.

La parte ingrata de esta situación es el alto grado de judicialización de la practica médica que se traduce en el incremento exponencial de los juicios de mala praxis y la aparición de escenarios antes desconocidos de ataque a los profesionales y al personal de salud en general. Esto provoca la manifestación de un síndrome de “burn out”, antes desconocido, que afecta a los profesionales de la salud. Este síndrome puede llamarse, según denominaciones de otras escuelas, "síndrome del desgaste" o "estrés profesional", habiendo sido identificado en poblaciones profesionales muy selectivas como son: profesionales de la salud, docentes, y cuidadores.

En una empresa de servicios cada contacto con el cliente es un momento de decisión muy importante para lograr una integración y una fidelización adecuada. Esos momentos no están conectados exclusivamente con la relación “médico-paciente” sino que todos los integrantes de la empresa deben asumir la importancia del contacto con el cliente.

Una respuesta desacertada de una telefonista, un cobrador o una empleada de atención al público puede generar la renuncia de un asociado.

GESTOR DE SALUD

Para poder gestionar es fundamental seleccionar un buen gestor; algunos afirman que la capacidad de dirigir es un arte en lugar de una ciencia.

El ejercito de los Estados Unidos tiene tres palabras para analizar esta capacidad: “ser, conocer y hacer”. La primera, ser, se refiere a todo aquello que se obtiene por el aprendizaje y la experiencia previa, que modelan el carácter y los valores del individuo. Forma parte de la “aptitud”. En nuestro ejemplo, para gestionar salud es necesario estar formado administrativamente, con un enfoque sanitario, manejar indicadores estadísticos, reconocer la eficacia y eficiencia de los procedimientos, adquirir capacidad de manejo financiero, etc.

La segunda, conocer, no solo es necesario poseer las técnicas en general sino se debe un conocimiento del mercado especifico en el que se actuará. Si el gestor manejará una empresa de medicina privada debe conocer el mercado de las entidades de cuidados de la salud y de las obras sociales, operar las leyes, decretos y resoluciones que regulan el sector, tratar con sus “clientes externos”, los que requieren servicios y con sus “clientes internos”, proveedores de esos servicios y personal de atención a los usuarios. Forma parte, también, de la “aptitud”.

La tercera, hacer, esta en la capacidad de tomar decisiones, esta relacionada directamente con la acción y requiere formación y trabajo de campo. Este campo es especifico de la “actitud”. Podemos encontrar individuos con aptitud para el cargo pero que no tienen la actitud adecuada. La aptitud se logra mediante una formación educacional; la actitud se logra como resultado de la suma de aspectos innatos del individuo (coraje, toma de decisiones, capacidad de adaptarse a los cambios) sumados a una experiencia activa en el rubro de la salud.

Igualmente, no podemos dejar de mencionar que para estos líderes lo más importante es la experiencia y la insistencia en el aprendizaje a partir de los errores.

Un buen gestor debe elaborar informes para la toma de decisiones y deben ser lo más precisos posibles, para que el ejecutor de las mismas, evalúe las alternativas dadas dentro de un marco de máxima certeza o menor incertidumbre, logrando con ello una prestación de calidad, utilizando los recursos de manera eficiente.

Una adecuada gestión produce informes útiles para la toma de decisiones, que permiten ir modificando, mejorando, corrigiendo los desvíos o situaciones no deseadas, en un entorno de mejora continua.

Comentarios Finales
Actualmente las empresas intentan modificar el desempeño de las personas que trabajan en ella y de la organización misma con el firme propósito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades más competitivas.

Para lograr un mayor éxito en la gestión existen formulas que van desde la producción con cero defectos hasta la reingeniería del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido argumentadas por expertos en la materia. Pero, para lograr los cambios se requiere aplicarlas en forma profunda sobre todo el personal y ayudando al cambio de paradigmas del pensamiento gerencial.

RIESGOS PSICOFÍSICOS DEL TRABAJO

Los riesgos laborales en el Sistema de Salud no han sido contemplados con la intensidad que se debiera. El Hospital es fuente inagotable de riesgos físicos derivados de su estructura a veces obsoleta y de su organización que como todos hemos sufrido, desemboca en violencia y agresiones. Además, no existe una “cultura de la seguridad” para propios y ajenos, quedando las respuestas al voluntarismo de cada uno. Este trabajo se pone en pantalla para ser una especie de iniciación para el ingreso de nuestros cursistas en esa cultura. Dr. Lucio Caputo

Lic. Liliana Cattenazzi, psicologa de planta Hopital Penna

“Virtudes del Médico”1

Síntesis de las virtudes que debe poseer el médico(en la actualidad se incluyen médicas y demás integrantes del equipo de salud ), para desempeñar su misión, enumeradas por el médico y filósofo Maimonides en su Innovación, texto utilizado para el desarrollo de su concepción de la Etica Médica.

- Amar al arte y al hombre.
- Indiferencia por el lucro y la gloria.
- Respeto por la salud y la vida
- Respeto por la autonomía del paciente. ( “Concédeme, Dios Mío, indulgencia y paciencia con los enfermos obstinados y groseros”).
- Afán por la sabiduría en beneficio del paciente.
- Prudencia y modestia.


Algunas definiciones:
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Riesgo implica la posibilidad de que un estado de realidad indeseado pueda ocurrir como resultado de sucesos naturales o de actividades humanas.
Factor de riesgo es el fenómeno de tipo físico, químico, biológico, de conducta o hábito o de carácter social, al que se vincula la aparición del daño laboral.
Se considera riesgos psicosociales en el trabajo al conjunto de fenómenos que se suceden en el trabajador con la participación de agentes lesivos derivados directamente del trabajo, con motivo de éste o de su organización.

Planteo del tema.

Los riesgos psicosociales pueden ser considerados un tema académico incipiente y por ello, en diciembre de 2004, en plena discusión de una nueva ley sobre accidentes de trabajo, la Superintendencia de Riesgos del Trabajo (SRT) proponía que se consideraran los riesgos psicosociales de los ambientes laborales, problemas comúnmente conocidos como estrés, burn out ( estrés crónico ) o mobbing ( acoso laboral), en el marco de la Jornada “Factores de Riesgos Psicosociales en el Trabajo”, auspiciada por la SRT y la Asociación Argentina de Especialistas en Estudios del Trabajo (ASET).
En dicha jornada., el Dr. Carlos Rodríguez – gerente general de la SRT y médico laboralista - señalaba :“La legislación sobre riesgos laborales ‘se debe’ dos grandes capítulos: la participación de los trabajadores en la prevención y mejoría de la salud y la inclusión de factores psicosociales de riesgo (...) pues las muertes súbitas en el ámbito laboral , o el suicidio por fracasos profesionales, ya no son realidades exclusivas de Japón”.
Por su parte, la Dra. Dr. Neus Moreno – responsable de Salud Laboral en la Comisión Obrera Nacional de Cataluña – al participar en dicha jornada recalcó que “ a diferencia de cuestiones físicas, como el ruido y la higiene, los efectos de la organización del trabajo son más intangibles e inespecíficos, y se manifiestan a través de diversos mecanismos emocionales (tales como ansiedad, depresión, apatía), cognitivos (restricción de la percepción, de la habilidad de la concentración, la creatividad o la toma de decisiones), conductuales (abuso de psicofármacos, alcohol, drogas, violencia, asunción de riesgos innecesarios) y fisiológicas (reacciones neuroendocrinas). En fecha reciente, un informe del Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud de Cataluña (ISTAS), denominado "Muertes en España por Enfermedades Profesionales", se señala que más de la mitad de los centros de trabajo realizan evaluaciones médicas. Sin embargo, "sólo el 30% hacen evaluaciones de riesgos" y refieren que "no sirve de nada examinar a los trabajadores si no se interviene en las condiciones laborales pues "trabajar en determinados sectores está relacionado con tener más riesgo de padecer determinadas enfermedades". Así, los trabajadores sanitarios "tienen más riesgo de padecer enfermedades relacionadas con la función reproductiva, debido a su exposición a los gases anestésicos o citotóxicos, por ejemplo". También hay una relación entre las condiciones de contratación y los accidentes laborales, ya que el 30% de los trabajadores temporales concentran el 60% de los accidentes laborales. La alusión a la existencia o no de una legislación vigente parece un buen comienzo en atención a considerar, como lo señala la Dra. Moreno, que “ la práctica siempre es más lenta que la norma. En España se reconoce legalmente la existencia de riesgos psicosociales desde 1995, pero en Cataluña sólo 3% de las empresas realizaron actividades vinculadas con esta problemática durante 2003”. Según afirma el Dr. Rodríguez “(...) para que una norma se aplique es clave la concientización de la sociedad y de los trabajadores ( a través de formadores y dirigentes gremiales)”. http://www.istas.ccoo.es/
La Dra. Leticia Maggiolo, jueza del Tribunal de Trabajo Nº 4, señaló a su vez que “ la violencia genera costos muy grandes, algunos directos, como los que provienen de accidentes, enfermedades, ausentismo, discapacidades y muerte”. En relación a este tema y a los profesionales de la salud, en España la Confederación Estatal de Sindicatos Médicos (CESM) crearon un Observatorio sobre violencia a los facultativos, con el fin del registro y seguimiento del mayor número posible de casos, de modo que se arroje luz sobre la exacta magnitud del problema. Esta es la meta inmediata, porque en un futuro pretenden poner en marcha un plan más general en el que se contempla solicitar que las agresiones sean consideradas de "atentado contra los funcionarios" y perseguidas de oficio; así como buscar el compromiso de la Administración a asegurar un entorno laboral seguro para los facultativos. Al respecto, la CESM acusa a la Administración de no "reparar en la necesidad de poner en práctica medidas de seguridad, hoy inexistentes, y de que el fenómeno, lejos de remitir o mitigarse, está en constante aumento". Asimismo, dentro del plan contemplan solicitar la contratación de un seguro que cubra los daños que puedan sufrir los facultativos por agresiones derivadas del desempeño de sus funciones, y dotar a la plantillas de más personal, de manera que se pueda acabar con la masificación de las consulta y las esperas prolongadas, que son algunos de los factores de riesgo de las agresiones. Actualmente, según sus estimaciones y teniendo en cuenta que no siempre las agresiones terminan en denuncia, más de 8.000 facultativos españoles han visto amenazada su integridad física, mientras que un 60% han sido insultados, vejados o amenazados verbalmente por parte de pacientes.
De nuestros antecedentes

En el mes de noviembre de 1999 - ¡ casi diez años! – en el Editorial de la Publicación Mundo Hospitalario de la Asociación de Médicos Municipales de la Ciudad de Bs. As. (AMM) denominado “Los ataques a la profesión”, el Dr. Enrique Visillac – Presidente de dicha asociación – señalaba que “el recurso humano en el área de salud es un recurso altamente capacitado, que insume muchos años en su preparación(...) realizan un permanente esfuerzo para permanecer actualizados y por ende, con sus capacidades intactas para cumplir con su irremplazable misión”(...) sin embargo, reciben un trato desidioso, que crece sin que se vislumbre el fin, y que coincide con la negligencia con que es tratada la salud”(...) el médico, por efecto del ejercicio de su profesión, está sujeto a sufrir un mayor desgaste psicofísico(...)de la multiplicidad de síntomas que produce se destaca la pérdida de interés y la capacidad del médico para el ejercicio de la profesión y fundamentalmente la toma de distancia de los problemas que generan su angustia”. Y en el mismo número de dicha revista y en un artículo en el que se informa de las conclusiones de las Jornadas por un hospital público de calidad, en defensa de la salud e la población realizadas los días 12, 13 y 14 de noviembre de dicho año, el Dr. Norberto Suma, representante del Colegio de Médicos de la Provincia de Bs. As. reafirmó con sus dichos las palabras del Presidente de la AMM al señalar que “ el colegio recibe numerosos pedidos de bajas en la matrícula de los colegas que , en el mejor de los casos, abandona la profesión por alguna otra cosa. También hay profesionales que están internados con enfermedades crónicas irrecuperables, traumas graves con conductas suicidas o accidentes cerebro vasculares en personas jóvenes. Y esto ocurre en la edad de plena producción de la carrera; en especial, afecta a los jefes de servicio porque son los que han sostenido la crisis hasta este momento”. El artículo de este órgano sindical termina pidiendo salud para quienes se encargan de cuidar la salud de toda la comunidad. 2
Al releer la revista El Profesional Municipal, Nº 22, del mes de abril de 2002 - órgano de difusión de la Federación de Profesionales del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires – cuyo título de tapa es Los profesionales ante la crisis sanitaria elegimos subrayar algunos comentarios de los representantes de las diferentes agrupaciones en los que se refleja con claridad cómo atravesó cada especialidad la crisis con que inauguró el nuevo milenio nuestro país:
Bioquímicos: (...) “ La necesidad de implementar la racionalización en los estudios de laboratorio no es una tarea fácil, ya que la misma nos somete diariamente a decisiones relacionadas con aspectos éticos y legales” (pag. 14)
Ciencias Económicas: “La profunda crisis económica que estamos atravesando y el hecho de encontrarnos trabajando en un sector, como es el área de salud, tan sensible a las muchas necesidades de gran parte de la población, nos impone la tremenda responsablidad y la enorme obligación de concentrar todas nuestras energías y el mayor grado de creatividad en la solución de los problemas que se presentan a diario(...)
Nutricionistas: “ Durante el mes de enero de 2002 se resintió la entrega de alimentos (...) a medida que transcurrían los meses, se profundizó la crisis, los productos nutroterápicos se redujeron en la mayoría de los casos a caseinato de calcio y alguna leche sin lactosa. Debido al grado de alteración en la frecuencia y tipo de mercadería que entraba a los servicios de alimentación, se hizo prácticamente imposible cumplir con las listas de comidas previamente estipuladas, debiéndose adaptar el menú diario a los alimentos existentes en el momento de ‘cada comida’ ( con todo lo que esto implica) y reemplazar los alimentos faltantes de la manera más adecuada (...) esto representa un verdadero desafío . (Pag. 15)
Farmacéuticos: (...) continuamos en la actual coyuntura de crisis sanitaria, tratando de dar una alternativa efectiva en la atención farmacéutica. Específicamente en el área de producción de medicamentos (...) la tarea del Laboratorio de Productos Medicinales de los Talleres Protegidos de Rehabilitación Psiquiátrica proveyendo medicamentos (...) para la TBC y psicofármacos (...) logramos, con grandes esfuerzos, cumplir con las necesidades actuales, pero como dicen los chinos... ‘crisis es oportunidad’ (...) se gestionó parte del Fondo Solidario de Emergencia(...) con el fin de refaccionar varias áreas(...) Sabemos que en esos momentos (...) se hace difícil mantener nuestros ideales y conductas, pero también creemos que es el momento propicio para ‘el hacer’...(Pag.16).
Obstetricas: (...) En la esfera pública la falta de insumos ha repercutido de manera importante en la atención (...) los pacientes sufren el aumento en los precios de muchos medicamentos(...) como también la ausencia de muchas drogas. Los profesionales sienten la coerción que significa la posibilidad de tener que enfrentar ocasionales demandas en el ámbito judicial cuando los valores de las primas de los seguros de mala praxis se han elevado y los salarios han disminuido (...) ¿Qué pasa en la relación médico paciente cuando existe poco reconocimiento pecuniario? Obviamente, esta relación se va a ver alterada aunque los profesionales de la salud tratemos de mantenerla indemne de cualquier agresión (...) en otro nivel, en la medicina gestionada por Obras Sociales y Sistemas Prepagos (...) esta presión se ejerce a través de controles de las auditorias, disminución de aranceles, retraso en los pagos (...) no se avizoran en el corto plazo posibilidades de cambio y/o mejoras en esta área.-(Pag.17)
Odontólogos: (...) El impacto provocado por la situación vivida perjudicó no sólo a la actividad en forma privada sino que también desequilibran a la odontología prestada en los servicios hospitalarios y se sabe que los insumos con los que cuentan está disminuyendo día a día y no existe por el momento la posibilidad de reponerlos, esto quiere decir que entraríamos en estado de colapso. No tenemos que quedarnos a esperar que esto suceda, hay que buscar alternativas.(Pag. 18)
Psicólogos: (...) Ahora, todo se ha dado vuelta, ya no se trata de atender esas demandas conocidas, ahora en la emergencia se suman día a día las consultas que tienen una relación directa con el desamparo que la crisis ha desatado (...) tomamos en cuenta las probabilidades de re-encauzar los lazos solidarios con el fin de soportar mejor las presiones cotidianas.(Pag.19)
Psicopedagogos: (...) Pensar hoy, en este momento donde abundan los discursos faltos de sinceridad (...) es una tarea necesaria y dolorosa (...) implica salir de los modelos en los que nos sentíamos seguros, para entrar en una realidad que nos plantea incertidumbres, miedos y desafíos.(Pag.20)
Servicio social: (...) Sin dejar de lado la interpretación de los más entendidos, los profesionales de la salud percibimos cotidianamente la situación crítica de la mayoría de los argentinos, que con estupor e impacto vivimos amenazados diariamente en este país.(...) Por ello, cada uno de nosotros deberá estar alerta, movilizado y conciente, no sintiéndose ajeno en ningún momento y lugar de esta situación crítica(...) este debe ser el primer mecanismo para poner en marcha(...) construyendo en forma simultánea espacios de reflexión y análisis, que den lugar a la creación de alternativas de acción que nos permitan atemperar y moderar el impacto de la emergencia con miras a proyecciones de mediano y largo plazo.( Pag 21).
Es interesante – a siete años vista de la crisis que atravesamos – poder evaluar en qué condiciones estábamos y en qué condiciones estamos en la actualidad. Así mismo, y como elemento de reflexión posterior, cómo hay algunos problemas que persisten y cómo también persiste la actitud de muchos de los profesionales de la salud que intentan día a día resolver los problemas que se presentan en su ámbito laboral. Hacia este aspecto positivo de nuestro habitat apuntamos.

Breve Recorrido Teórico.

Los factores de riesgo psicosocial en el trabajo representan el conjunto de percepciones y experiencias del trabajador, algunos son de carácter individual, pueden referirse a expectativas económicas o de desarrollo personal y otros, a las relaciones humanas y sus aspectos emocionales en el entorno organizacional. Estos factores consisten en interacciones entre el trabajo, su entorno, la satisfacción laboral y las condiciones de la organización por un lado y por otra parte las características personales del trabajador, sus necesidades, su cultura, sus experiencias y su percepción del mundo. Por ello, el clima organizacional de una empresa se vincula no solamente a su estructura y a las condiciones de vida de la colectividad del trabajo, sino también a su contexto histórico con su conjunto de problemas demográficos, económicos y sociales. Así, el crecimiento económico de la empresa, el progreso técnico, el aumento de la productividad y la estabilidad de la organización dependen además de los medios de producción, de las condiciones de trabajo, de los estilos de vida, así como del nivel de salud y bienestar de sus trabajadores. Otros factores que guardan estrecha relación con las preocupaciones del trabajador se derivan de sus circunstancias familiares o de su vida privada, de sus elementos culturales, la salud y la seguridad en el empleo, incluyendo la precarización laboral. Algunos de los principales factores que con notable frecuencia condicionan la presencia de riesgo laboral se señalan a continuación:
A) Desempeño Profesional:
Trabajo de alto grado de dificultad
Trabajo con gran demanda de atención
Actividades de gran responsabilidad
Funciones contradictorias
Creatividad e iniciativa restringidas
Exigencia de decisiones complejas
Cambios tecnológicos intempestivos
Ausencia de plan de vida laboral
Amenaza de demandas laborales
B) Dirección:
Liderazgo inadecuado
Mala utilización de las habilidades del trabajador
Mala delegación de responsabilidades
Relaciones laborales ambivalentes
Manipulación o coacción del trabajador
Motivación deficiente
Falta de capacitación y desarrollo del personal
Carencia de reconocimiento
Ausencia de incentivos
Remuneración no equitativa
Promociones laborales aleatorias
C) Organización y Función:
Prácticas administrativas inapropiadas
Atribuciones ambiguas
Desinformación y rumores
Conflicto de autoridad
Trabajo burocrático
Planeación deficiente
Supervisión punitiva
D) Tareas y Actividades:
Cargas de trabajo excesivas
Autonomía laboral deficiente
Ritmo de trabajo apresurado
Exigencias excesivas de desempeño
Actividades laborales múltiples
Rutinas de trabajo obsesivo
Competencia excesiva, desleal o destructiva
Trabajo monótono o rutinario
Poca satisfacción laboral
E) Ambiente de Trabajo:
Condiciones físicas laborales inadecuadas
Espacio físico restringido
Exposición a riesgo físico constante
Ambiente laboral conflictivo
Trabajo no solidario
Menosprecio o desprecio al trabajador
F) Jornada Laboral:
Rotación de turnos
Jornadas de trabajo excesivas
Duración indefinida de la jornada
Actividad física corporal excesiva
G) Empresa y Entorno Social:
Políticas inestables de la empresa
Ausencia de corporativismo
Falta de soporte jurídico por la empresa
Intervención y acción sindical
Salario insuficiente
Carencia de seguridad en el empleo
Subempleo o desempleo en la comunidad
Opciones de empleo y mercado laboral
Definitivamente la evaluación de la presencia y el grado de participación de estos factores y sus efectos sobre quienes trabajan son elementos a tener en cuenta en el momento de considerar la existencia o no de factores de riesgo psicosocial en ámbitos de trabajo. Merece una especial atención un fenómeno que se ha visto desarrollar en la última década con gran profusión de bibliografía e incluso creación de legislación al respecto: el acoso laboral o Mobbing, puede encontrarse también bajo la denominación de Bullying pero la misma obedece con mayor precisión, según la bibliografía europea, al fenónemo de acoso escolar. Es una situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen una violencia psicológica extrema, de forma sistemática (al menos, una vez por semana), durante un tiempo prolongado (más de 6 meses), sobre otra persona en el lugar de trabajo; el agresor se sitúa siempre por encima de la víctima en cuanto a su categoría profesional. Para recabar más información al respecto sugiero la búsqueda en http://www.ugt.es/ sitio de la Oficina técnica para la Prevención de Riesgos Laborales de UGT Castilla/ La Mancha ó http://www.mobbing-opinion.com/
Hacia un compromiso por un ámbito laboral saludable.
El criterio general que pretende abordar el tema en forma aislada , mediante el tratamiento paliativo de las alteraciones emocionales del afectado o la sola eliminación del factor sindicado como el provocador del problema en la organización, es sumamente simplista y limitado. El tratamiento de la problemática deberá ser tan amplio, que adquirirá en su ejecución características preventivas. Representarán un gran desafío pues pueden contrarrestar aspectos personales y organizacionales. Es decir, se realizarán cambios sustanciales y los jefes y personal a cargo deberán aceptar la posibilidad de cambios en el lugar de trabajo, en muchas ocasiones, bajo disyuntivas entre intereses propios y de la organización. En el manejo colectivo de los factores de riesgo el criterio predominante consiste desde luego, en reducir al máximo las situaciones generadoras de enfrentamientos, sin posiblidad de negociación dentro del ámbito laboral. Las acciones específicas se dirigen hacia las características de estructura de la organización, estilos de comunicación, procesos de formulación de decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo, ambiente físico y métodos de selección y capacitación del personal. Las medidas de cambio de la organización tendrán como fin la reestructuración de los procesos y tareas, para desarrollar las capacidades de quien trabaja, poniendo de manifiesto su responsabilidad y formas de relacionarse por medio de actividades que reconozcan su valor en la organización, círculos de calidad, grupos de asesoría, soporte, participación activa, trabajo de equipo, solidaridad laboral, desarrollo profesional, promoción de su creatividad y procesos de mejora continua. El cambio se debe propiciar por medio de una incorporación gradual de cada trabajador a la organización a través de diferentes estrategias de desarrollo organizacional, adecuación de los estilos de liderazgo, redistribución del poder y la autoridad, participación responsable y activa en los procesos de toma de decisiones de las áreas, favoreciendo la comunicación interna formal e informal, mejorando el ambiente de trabajo, creando un clima laboral favorable y propicio para el desarrollo sustentable, sano e integral de la vida de quienes trabajan en la organización.
Para concluir:
Es importante enfatizar la enorme trascendencia histórica que representa el reconocimiento de factores que provocan riesgo psicosocial en los trabajadores. Así mismo, no se debe ignorar que es un indicador directo del estado general de cada organización social: de su estructura, de sus relaciones, medios y modos de producción. Las nuevas tendencias en la administración de los recursos humanos y fuerza de trabajo, contemplan cambios importantes en los esquemas tradicionales de estilos de dirección, jerarquias, participación y procesos internos de vinculación de las organizaciones productivas tendientes a favorecer un clima organizacional que propicie el desarrollo, superación y buen desempeño de cada uno de los que realiza su aporte laboral.
En relación a la posibilidad de un tratamiento individual es evidente que las problemáticas que surgen en relación a cada trabajador expuesto a los factores generadores de riesgo, debe invariablemente realizarse de manera integral, identificando con la mayor precisión posible los factores causales particulares propios de cada participante, en cada caso. Es interesante prestar atención a los elementos que condicionaron la elección vocacional de quienes integramos los equipos de trabajo en salud. Al presentar como misión* la tarea a desarrollar en el ámbito laboral, esta representación cuasireligiosa establece para algunos, la permanencia en un ámbito en el que todo es posible. Esta vocación de considerar la actuación profesional como algo completo - sin falta – es la base del malestar y nos invita a reflexionar en cada caso si el efecto subjetivo del perjuicio no se conecta con un ideal que promueve una posición de paralización frente a los hechos.
BIBLIOGRAFÍA:

Almirall Hernández, P.; Análisis Psicológico del Trabajo. Institiuto de Medicina del Trabajo, Cuba 1996 Pp.2-57
Id: Salud y Trabajo. Un enfoque histórico – Instituto de Medicina del Trabajo, Cuba 1993 Pp2-18.
Caputo L. y Cattenazzi, L: Riesgo Laboral en Oncología , Premio “Salud Pública”, Asociación de Médicos Municipales – Ciudad Autónoma de Bs. As., 2005.
Di Matteo, L: “ Para prevenir los riesgos psicosociales en el trabajo” en Clarín Suplemento Económico – 12/12/2004
Keith, D.: Comportamiento Humano en el Trabajo, Mc.Graw Hill 3º Edición México 1994 Pp.557-587
O.I.T. : Factores Psicosociales den el Trabajo, Oficina Internacional del Trabajo, Ginebra- 1986 Pp.1-81
Robbins, S.: Administración: Teoría y Práctica. Prentice Hall, Mexco, 1992 Pp.156-201.
La CESM creará un Observatorio sobre violencia a los facultativos. Jano Online y agencias – 29/06/2007 09:17
Las muertes por cáncer contraído en el trabajo cuadruplican las producidas en accidentes laborales, según CC OOJano On-line y agencias08/11/2000 16:05

1 Fuente: Suplemento del Diario del Mundo Hospitalario – Publicación de la Asociación de Médicos Municipales de la Ciudad de Buenos Aires Tema del Suplemento: Etica Medica - Año9 Nº30 Abril 1995

2 En la misma revista, en la página 2, columna de presentación de filiales, la Comisión Directiva del hospital Velez Sarfield en la voz de su presidente, el Dr. Matzkin presenta uno de los problemas que aún persiste al decir “ el 15% de las salas de internación indiscriminada están ocupadas por enfermos carcelarios que en muchas ocasiones se autolesionan para salir de la cárcel.(...) el personal de seguridad carcelaria cambia el clima de los espacios de internación(...) intentos de fuga y fugas reales han generado riesgos de vida para los pacientes y el personal de salud(...) además, la seguridad privada no tiene capacidad paa actuar frente a la reiteradas agresiones de pacientes (...) muy habituales en la guardia”.

* misión: f. Acción de enviar, Poder que se da a un enviado, Viaje de un sacerdote para predicar sermones. Larousse Diccionario Ilustrado, Ediciones Larousse Argentina S.A.Bs. As.1994 Pag.688

debate: describir alguna oportunidad de stress laboral propio o ajeno, y en relaión a que causa

Curso Virtual de Gestion de Calidad

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MAS SOBRE FACILITACION.
Hemos visto que es facilitación y comprendido su importancia no solo en Gestión de Calidad, sino en muchas otras actividades laborales y hasta sociales. El facilitador está considerado en la actualidad con estatus de profesional, principalmente a partir de los acuerdos de Camp David, entre palestinos e israelitas “ayudados” por facilitadores en negociación de la Universidad de Harvard.
Con ánimo de cierto divertimento, quiero hacerles conocer un texto (con algunas modificaciones) de Gilbert Brenson-Lazan miembro fundador de Amauta International, entidad asociada a la International Association of Facilitator, y finalmente un texto del mismo autor, referido a la trasformación de la facilitación en autoritarismo casi faccio.

TERQUEDAD y FACILITACION
La terquedad puede ser facilitadora?. Cuando es sinónimo de persistencia para usarla cuando alguien quiere cambiar de metodología en la mitad del proceso escogido y acordado utilizar con tu equipo o grupo. Algunas personas lo pueden proponer porque la metodología realmente no sea la más apropiada en el momento, más otras lo pretenden hacer porque quieren lucir su conocimiento o sabiduría, o quieren ejercer su poder, o sienten que el proceso está al punto de tocar un punto sensible y tienen miedo.

Puedo sugerir la siguiente escalada de intervenciones:

1) Antes de usar cualquiera de las demás alternativas, reflexiona o pregunta a tu co-facilitador(a) si realmente la metodología que están usando es la más apropiada. Puede haber sido la mejor idea en su momento de planeación pero situaciones nuevas requieren otra. O puede estar involucrado tu ego.
2) Después de la anterior alternativa y antes de las demás, reflexiona sobre el grado de rapport que existe con el grupo y el grado de seguridad que puedan sentir o no sentir. A veces un grupo simplemente no está listo o en condiciones de tomar ciertos caminos.
3) Si pasas las primeras dos “pruebas”, puedes decirle al grupo algo como: “Existen varias formas de abordar cualquier asunto. Para hoy, sugiero que sigamos con el proceso que les he planteado.”
4) Generalmente esto es suficiente pero alguien puede decir que no está de acuerdo y no cree que va a servir. En este caso puedes decir con sinceridad y firmeza: “Gracias por tu sinceridad. Quiero pedirles el favor de ensayar con este proceso y podemos ver cómo funciona. Después, podemos hablar después del “break” para ver cómo mejorarlo. Sigamos con el paso que les describí y si tienes alguna dificultad me llamas.”
5) Si la persona sigue insistiendo en ensayar el proceso que propone, puede ser que la dinámica ya esté entrando en una lucha de poder, la cual puede ser confrontado a ese nivel: “No tengo problema en usar otra metodología. Debo decirles que el proceso que les he planteado ha evolucionado a través de los años y está basado en mi experiencia de lo que casi siempre funciona en estas situaciones y en un acuerdo con la empresa sobre los objetivos y procesos. Antes de conversar sobre lo que tu propones, quiero saber ¿qué experiencia has tenido antes con esta metodología que propongo?”
6) A menos que notes un agite o agresividad muy exagerada en la persona, puedes decirle enseguida que ya que ellos no tienen experiencia con esta metodología (o con ella contigo), puedes decir algo como: “Entonces sugiero que sigamos y tú y yo podemos hablar de los méritos de la metodología más tarde. Espero que sea aceptable a todos y a todas esta alternativa. Entonces como decía, vamos a….”

Un(a) facilitador(a) debe ser manso pero no dócil...no es profesión para l@s muy tímid@s. A veces tiene que liderar y usar el poder delegado en el(la) para influenciar en bien del proceso. No debe ser dictador pero tampoco débil; victimario pero tampoco víctima; cerrado de mente pero tampoco tan abierta de mente que se le caen los sesos. Debe escuchar abiertamente sin tener la obligación de seguir todo lo que le dicen, ser democrático sin seguir un camino a la anarquía.

Tenemos tres obligaciones:
· una al cliente de lograr resultados
· una a los participantes de agregar valor al tiempo y energía que están invirtiendo
· una obligación a nuestra profesión de crear y mantener espacios y procesos de aprendizaje y auto-desarrollo sostenible.
Y tenemos que ser malabaristas para cumplir todas las tres al mismo tiempo.

EL DECÁLOGO DEL FACICTADOR

Aunque la facictadura se mantiene con un disfraz de facilitación, no confunda Ud. las dos. El objetivo de la facilitación es el de catalizar, agilizar, acelerar o fortalecer los recursos y procesos sinérgicos y evolutivos inherentes en cada sistema. En una facictadura, la sinergia debe evitarse a toda costa: es sumamente peligrosa debido al alto riesgo de perder control.
El Decálogo del Facictador:
1) Desarrollar un Estilo Firme de Liderazgo: Ud. debe ser predecible, firme y con los pantalones puestos. Olvide esa tendencia de la Nueva Era izquierdista de liderazgo situacional. La flexibilidad es para los flojos e indecisos y sólo trae confusión. No se preocupe por el clima organizacional; ellos reciben un buen sueldo por su trabajo y esto es el mejor clima que hay.
2) Mantener una Sana Distancia: La eficiencia de la facictadura depende de su capacidad de mantener una sana distancia entre Ud. y los demás: El primer requisito es contratar a una secretaria privada con el temperamento de una serpiente cascabel, para alejar a la gente molestosa. Segundo, resista cualquier presión de los ejecutivos jóvenes de aplanar el organigrama; Ud. necesita distancia de la chusma. Tercero, asegúrese que su Departamento de Recursos Humanos sólo se ocupe de la administración de personal y que no se meta con estos nuevos y peligrosos conceptos de desarrollo organizacional. Cuarto, use los espacios creativamente: siempre manténgase de pie cuando otros están sentados, pasee por la cafetería de la empresa de vez en cuando sin almorzar allá nunca y siempre hable con sus subalternos desde detrás de su enorme escritorio (prerrequisito absoluto para el facictador).
3) Delegar Sólo Lo Necesario: El empoderamiento es una nueva moda que representa una gran amenaza a la empresa y a la autoridad gerencial. Para mantener las apariencias de post-modernidad, Ud. puede anunciar a su gente que se va a iniciar un programa de empoderamiento, nombre que Ud. da a la delegación de algunas funciones secundarias, específicas y jartas. Toda participación del personal debe limitarse a que todos participen dando sugerencias y luego Ud. decide.
4) Escuchar para Rebatir: Escuche cuidadosamente a su gente. Es la única forma en que Ud. puede darse cuenta de sus errores y de la flojera de sus argumentos. Mientras la otra persona habla sus tontadas, vaya pensando en cómo va a contestarle. La palabra clave aquí, con la cual Ud. debe iniciar toda respuesta, es: "Pero...".
5) Tener la Última Palabra: Aprenda de ese gran facictador Jalisco, quien nunca pierde. Asegúrese de siempre tener la última palabra en cada conversación, preferiblemente para advertir sobre las consecuencias de no hacer las cosas como Ud. quiere. La creación de un ambiente de "Espada de Damócles" es muy útil y puede lograrse mediante frecuentes referencias a "una posible reestructuración", a "la economía globalizada que requiere un 'downsizing'" o a "mis constantes esfuerzos para no tener que reducir personal, pero...".
6) Utilizar la Cizaña Creativa: Los grandes facictadores de la historia reconocieron las múltiples ventajas de "dividir y conquistar". Para evitar que sus subalternos se unan en su contra, lo mejor es mantenerlos divididos. Constantemente Ud. puede colgar delante de las narices de los mandos medios, la zanahoria de un ascenso venidero (que de todas maneras Ud. va a dar a su cuñado). Si ellos están compitiendo entre sí, no tendrán tiempo para unirse en su contra. La otra forma de Cizaña Creativa, Ud. la puede sembrar con frases como: "No me importa lo que dicen sus compañeros de Ud., Gómez; yo lo aprecio." o "Menos mal para Ud., Gómez, que usé mis propios criterios acerca de Ud. y no los de sus compañeros."
7) Usar Palabras de Incuestionable Autoridad: Su éxito como facictador depende, en gran parte, de su dominio de algunas estructuras lingüísticas de autoridad. Practique y utilice las siguiente frases con frecuencia:
"Tienes que... "
"Toca... "
"Lo correcto es... "
"Hay que... "
"No se puede... "
"Se tomó la decisión de... "
"Es imposible... "
"Debe... "
"Es necesario... "
etc.
También es útil tener en su oficina en un lugar fácilmente visible, dos avisos: "Yo © el Estrés" y "Aquí hay solamente una forma de hacer las cosas...¡la mía!". Adicionalmente, es muy conveniente tener sobre su escritorio una Biblia, para poder mostrar a cualquiera la justificación de sus prejuicios y acciones.
8) Preguntar para Intimidar: Además de las estructuras lingüísticas anteriormente mencionadas, también Ud. puede desarrollar la destreza de intimidar con pseudo-preguntas. Una pseudo-pregunta es algo con forma de pregunta que realmente no pretende averiguar nada sino intimidar. Aprenda las siguientes de memoria y luego use su propia creatividad para inventar otras:
"¿Cómo se te ocurre...?"
"¿Por qué no hiciste...?"
"¿Tú realmente crees que esto va a funcionar?"
"¿Por qué lo hiciste así?"
"¿Cuántas veces tengo que decirles que...?"
"(al que llega tarde) ¿Buena fiesta anoche?"
9) Sólo Elogiar el Cumplimiento: Es mejor no elogiar. La gente se vuelve confiada y conchuda y comienza a disminuir su rendimiento. Si se hace absolutamente necesario elogiar a una persona (ataque de histeria, amenaza de formar sindicato, etc.), elogie su cumplimiento de las normas, nunca su ser o sus cualidades humanas.
10) Crear una Red Interna (Intranet): La tecnología moderna es una maravilla para mantener una facictadura. Con una instalación de intranet o red interna, Ud. puede, en cualquier momento, chismosear acerca del rendimiento de sus empleados y sus comunicaciones entre sí. Sirve también para enviar, periódicamente, memorandos internos intimidantes y citas o artículos de "expertos" que refuerzan su punto de vista.
C) Epílogo: Con estas destrezas, Ud. ya está preparado/a para establecer y mantener una larga y exitosa facictadura...hasta que su empresa se quiebre por inhabilidad de competir en el Siglo XXI.
Debate: opinión sobre la faccitadura

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
Dra. Teresa Barcia Servicio de Gastroenterología
Hospital General de Agudos “JM Penna”

“No podemos hacer que deje de llover pero si aprender y caminar bajo la lluvia”
DEFINICIÓN
El liderazgo es uno de los conceptos más estudiados en el campo de la psicología. La investigación sobre el liderazgo ha formado parte de la psicología social desde sus inicios; y en las últimas décadas, este estudio ha desbordado la psicología industrial y organizativa. Existen casi tantas definiciones de liderazgo como autores que lo han estudiado. Según el Diccionario de la Lengua Española (Vigésima Segunda edición) un Líder “es una persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) lo define como: “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. Por otro lado, los psicólogos sociales lo definen como “el proceso mediante el cual un miembro del grupo (un líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales” (Yukl, 1994). Para éstos, el liderazgo tiene que ver con la influencia, quién influye a quién en los grupos. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
El liderazgo requiere conductas y actitudes bien determinadas. Antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo personal. Cuando somos líderes el éxito depende de desarrollar a los demás.
LO QUE HACEN LOS LÍDERES
1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Este es el motivo por el que la mayor parte del tiempo y la energía de un líder debe invertirse en tres actividades:
a) Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas están en los puestos que merecen, apoyándolas y haciéndolas avanzar y apartando a aquellas que no cumplen con los objetivos.
b) rendimiento diario.
c) Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es el combustible de los equipos triunfadores.

2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.
El líder tiene que hablar de la visión constantemente. Es imprescindible hablar con todos. Uno de los problemas más habituales en las organizaciones es que los líderes comunican su visión a los colegas más cercanos, pero sus implicaciones nunca se filtran al personal de primera línea.
Una visión no vale si no se comunica constantemente y se refuerza con recompensas.
3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
Significa que el líder sale de su despacho y se mete en la piel de su personal, se interesa realmente en lo que hacen sus empleados y en cómo les va, mientras se enfrentan unidos a los desafíos.
4. Los líderes establecen la confianza, mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Para algunas personas, convertirse en líder es un verdadero viaje al poder.
La confianza existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen su palabra. El personal siempre debe saber dónde se encuentra en términos de rendimiento. Los líderes también establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece ya que el éxito de su equipo incrementará el propio.
5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Las decisiones difíciles engendran quejas y resistencia. El trabajo del líder es escuchar y explicarse con claridad, pero seguir adelante.
6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya con el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
Sin embargo preguntar no es suficiente. Hay que asegurarse de que las preguntas sean fuente de debate y planteen temas que se conviertan en actos.
7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
Ser el jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Correr riesgos y equivocarse no es terrible, sino que se aprende de los errores.
Se puede y se debe aprender de los demás.
8. Los líderes celebran los triunfos.
La celebración hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmósfera de reconocimiento y energía positiva.
No existe una fórmula fácil para ser un líder. El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión. Si se observa con profundidad se verá que los mejores se interesan apasionadamente por su equipo, por su desarrollo y sus éxitos.

¿UN LIDER NACE Ó SE HACE ?La respuesta es AMBAS. Algunas características como el coeficiente intelectual ó la energía parecen innatas. Otras, como la confianza en uno mismo, se aprenden.

Debate: en su sector, existen líderes informales? Porqué?
Que clase de conducción se practica en su sector?


LAS GRIETAS DE LA CALIDAD
Dr. Alberto Dasso, del Comité Central de Gestión de Calidad.

El sistema de salud de nuestra ciudad: allí estamos nosotros como integrantes del mismo, enfermeros, médicos, administrativos, técnicos, el personal. Están los edificios, los equipos, en definitiva la estructura. La modalidad de atención, las comunicaciones, el presupuesto, la organización. También están las millones de consultas, los cientos de miles de egresos, los resultados.

Este sistema actual no es perfecto; que hay que mejorarlo o cambiarlo, en general es consenso de todos. En este sentido, el de mejorar las cosas, trabajan muchas personas y algunas con un criterio, el de la gestión de calidad.

Resumiendo, la aplicación de estos criterios en nuestra gestión cotidiana produce una ‘forma’, una ‘modalidad’, del quehacer, que la denominamos “grietas”, término que usaron los ingleses en la segunda guerra mundial: ‘leaks’, mejor traducido como filtraciones; nos pareció más apropiada la palabra “grietas” por su significado más explícito.

Las grietas comienzan cuando un grupo de personas se juntan para analizar un proceso y realizar alguna mejora concreta que no está dentro de las actividades habituales y ello es así porque de alguna manera su omisión es parte del actual estado imperfecto del sistema. Estas grietas se producen en donde el sistema es más permeable a los cambios, que generalmente coincide cuando nos dejan hacer junto a las tareas habituales, pero esto no implica que el camino sea fácil. Hay que sortear escollos, esquivarlos, por eso esta actividad se parece a una grieta; si bien tiene metas, como las pérdidas de agua que siguen la ley de gravedad, no tiene una dirección precisa y termina cuando no se puede avanzar más, ya por problemas no resueltos o porque se agotó la energía de sus protagonistas.

Existen numerosos ejemplos de ello... (impulsados por los Comités de gestión de Calidad hospitalarios).

Del conjunto de grietas, como actividades de la calidad, aprendemos, sacamos conclusiones y así estamos en condiciones de producir el primer salto de calidad, considerando a éste como la suma de grietas que cambian el estado de situación (algo así como un grado que sumado a los 99 °C, hace que el agua pase de líquido a vapor). Esta nueva grieta, diferente a las otras, tiene principio y fin predeterminados, un recorrido que se establece de antemano en función de los obstáculos conocidos y de acuerdo al grado de compromiso de sus actores, porque ya se hicieron las otras grietas que permiten su planificación y realización. (las Unidades de Presentación al Premio a a la Gestión de Calidad en Salud del G.C.B.A.).


De todas estas experiencias se efectúan registros, documentos que avalan con datos los cambios producidos por ellas. Siempre es importante anotar todo lo que se hace, porque de allí surgen los fundamentos de lo que será en el futuro una norma. Y este es el segundo salto de calidad, la construcción de otro camino para la gestión, que por tener una normativa, se torna más previsible, con mecanismos para corregir sus desvíos. Ya no es una grieta.

Una norma puede ser una disposición de un Jefe de Departamento, de un Director, o una resolución del Secretario de Salud; en este andar de las cosas, sería para nosotros la institucionalización de esas grietas. Por eso, aunque obvio, cuanto más cerca de los actores es producida esa norma, más probable su implementación. Cuanto más concreta sea, cuantas más personas participen de su elaboración, más éxito en su aplicación.

Esta norma puede ser un nuevo formulario producido con el aporte de todos los integrantes de un proceso.

Luego de unos meses, ese formulario puede actuar como un indicador del proceso y su análisis es parte del acontecer de todas las personas que lo aplican, no sólo de las que participaron en su diseño.

En este tipo de norma se expresa el grado de compromiso de la autoridad que la produce y en su cumplimiento el nivel de entendimiento de sus operadores. Y este último es nuestro desafío, el de la mejora continua. Para que se perfeccionen esas normas sobre la base de una mejor aplicación de sus contenidos. Así entendemos a esta norma, más como una línea de gestión que un acto administrativo. La norma establece el ordenamiento de la gestión, pero los que tienen que gestionar somos nosotros. El mapa no es el terreno, es una guía para transitarlo y descubrirlo.

Cuando producto de todas esas grietas se alcancen los saltos cualitativos, éstas se convertirán en los antecedentes que dieron origen a esas normas. Ese acontecer de hechos no será lineal, más bien dará lugar a que coexistan grietas y normas. Estas últimas podrán ser perfectibles, pero corregir sus desvíos o aún mejorarlas, será parte de una modalidad que también se convertirá en norma; luego, las personas y sus acciones van a transitar por estos caminos que, en definitiva, conformarán una red que le dará sustento al sistema. Por ello afirmamos que esas grietas, más que debilitar al mismo, lo fortalecen construyendo una nueva trama constituida por una masa crítica de personas que, a esta altura, transitan esas líneas de gestión, realizando su actividad cotidiana con criterios de calidad o como en el futuro se le llame.

Recién allí vamos a estar en condiciones de producir el tercer salto de calidad, la transformación de este sistema, que sobre la base de la equidad y accesibilidad, produzca respuestas a las necesidades de la población y a las restricciones del contexto en el que indefectiblemente nos vamos a desenvolver: vivir con lo nuestro en medio de una situación de crisis que, por permanecer en el tiempo, ya ni siquiera la vamos a llamar así. Estamos convencidos que si no producimos estos cambios en la cultura y organización del sistema de salud, la realidad lo hará cada vez menos equitativo y más inaccesible a la población.
En donde estamos hoy ?. Sumando grietas y experiencias en ese primer salto de calidad. Tal vez para darnos cuenta de ello sería conveniente reunirlas en cada hospital, en las Jornadas que habitualmente se realizan, y encontrar ese espacio que nos permita reflexionar y reconocernos. Se puede normatizar alguna de ellas ?; la participación en estas mejoras, está ponderada en concursos ?; hay concurrentes, becarios, residentes que “rotan” por los Comités de Gestión de Calidad ?; se puede…

Por ello es que cuando hablamos de calidad, hablamos de “...generar las condiciones que permitan el efectivo ejercicio del derecho a la salud a todos los habitantes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, mediante el desarrollo de un Sistema Jurisdiccional de Salud sustentado en los principios de equidad, solidaridad y accesibilidad, y para ello es precisa la impostergable tarea de fortalecer un Sistema Público de Atención de Salud, capaz de construir de manera dinámica y continua respuestas organizacionales adecuadas a las necesidades de la población” (Res. N° 818/SS/04). Y cuando hacemos calidad, hacemos grietas con este criterio.

Cuanto tiempo entre cada salto?. Cuanto tiempo para la transformación del sistema?. Mucho. Si alguien, en este sentido, tiene otro camino más rápido, que lo diga y nos vamos a sumar. Mientras tanto, si compartimos esta perspectiva miremos a nuestro alrededor, identifiquemos un problema, veamos con quién podemos contar, evaluemos si nos dejan hacer y empecemos nuestra grieta.

Tema de Debate: Como iniciar un proceso de mejora en el sector de trabajo.