Curso Virtual de Gestion de Calidad

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MAS SOBRE FACILITACION.
Hemos visto que es facilitación y comprendido su importancia no solo en Gestión de Calidad, sino en muchas otras actividades laborales y hasta sociales. El facilitador está considerado en la actualidad con estatus de profesional, principalmente a partir de los acuerdos de Camp David, entre palestinos e israelitas “ayudados” por facilitadores en negociación de la Universidad de Harvard.
Con ánimo de cierto divertimento, quiero hacerles conocer un texto (con algunas modificaciones) de Gilbert Brenson-Lazan miembro fundador de Amauta International, entidad asociada a la International Association of Facilitator, y finalmente un texto del mismo autor, referido a la trasformación de la facilitación en autoritarismo casi faccio.

TERQUEDAD y FACILITACION
La terquedad puede ser facilitadora?. Cuando es sinónimo de persistencia para usarla cuando alguien quiere cambiar de metodología en la mitad del proceso escogido y acordado utilizar con tu equipo o grupo. Algunas personas lo pueden proponer porque la metodología realmente no sea la más apropiada en el momento, más otras lo pretenden hacer porque quieren lucir su conocimiento o sabiduría, o quieren ejercer su poder, o sienten que el proceso está al punto de tocar un punto sensible y tienen miedo.

Puedo sugerir la siguiente escalada de intervenciones:

1) Antes de usar cualquiera de las demás alternativas, reflexiona o pregunta a tu co-facilitador(a) si realmente la metodología que están usando es la más apropiada. Puede haber sido la mejor idea en su momento de planeación pero situaciones nuevas requieren otra. O puede estar involucrado tu ego.
2) Después de la anterior alternativa y antes de las demás, reflexiona sobre el grado de rapport que existe con el grupo y el grado de seguridad que puedan sentir o no sentir. A veces un grupo simplemente no está listo o en condiciones de tomar ciertos caminos.
3) Si pasas las primeras dos “pruebas”, puedes decirle al grupo algo como: “Existen varias formas de abordar cualquier asunto. Para hoy, sugiero que sigamos con el proceso que les he planteado.”
4) Generalmente esto es suficiente pero alguien puede decir que no está de acuerdo y no cree que va a servir. En este caso puedes decir con sinceridad y firmeza: “Gracias por tu sinceridad. Quiero pedirles el favor de ensayar con este proceso y podemos ver cómo funciona. Después, podemos hablar después del “break” para ver cómo mejorarlo. Sigamos con el paso que les describí y si tienes alguna dificultad me llamas.”
5) Si la persona sigue insistiendo en ensayar el proceso que propone, puede ser que la dinámica ya esté entrando en una lucha de poder, la cual puede ser confrontado a ese nivel: “No tengo problema en usar otra metodología. Debo decirles que el proceso que les he planteado ha evolucionado a través de los años y está basado en mi experiencia de lo que casi siempre funciona en estas situaciones y en un acuerdo con la empresa sobre los objetivos y procesos. Antes de conversar sobre lo que tu propones, quiero saber ¿qué experiencia has tenido antes con esta metodología que propongo?”
6) A menos que notes un agite o agresividad muy exagerada en la persona, puedes decirle enseguida que ya que ellos no tienen experiencia con esta metodología (o con ella contigo), puedes decir algo como: “Entonces sugiero que sigamos y tú y yo podemos hablar de los méritos de la metodología más tarde. Espero que sea aceptable a todos y a todas esta alternativa. Entonces como decía, vamos a….”

Un(a) facilitador(a) debe ser manso pero no dócil...no es profesión para l@s muy tímid@s. A veces tiene que liderar y usar el poder delegado en el(la) para influenciar en bien del proceso. No debe ser dictador pero tampoco débil; victimario pero tampoco víctima; cerrado de mente pero tampoco tan abierta de mente que se le caen los sesos. Debe escuchar abiertamente sin tener la obligación de seguir todo lo que le dicen, ser democrático sin seguir un camino a la anarquía.

Tenemos tres obligaciones:
· una al cliente de lograr resultados
· una a los participantes de agregar valor al tiempo y energía que están invirtiendo
· una obligación a nuestra profesión de crear y mantener espacios y procesos de aprendizaje y auto-desarrollo sostenible.
Y tenemos que ser malabaristas para cumplir todas las tres al mismo tiempo.

EL DECÁLOGO DEL FACICTADOR

Aunque la facictadura se mantiene con un disfraz de facilitación, no confunda Ud. las dos. El objetivo de la facilitación es el de catalizar, agilizar, acelerar o fortalecer los recursos y procesos sinérgicos y evolutivos inherentes en cada sistema. En una facictadura, la sinergia debe evitarse a toda costa: es sumamente peligrosa debido al alto riesgo de perder control.
El Decálogo del Facictador:
1) Desarrollar un Estilo Firme de Liderazgo: Ud. debe ser predecible, firme y con los pantalones puestos. Olvide esa tendencia de la Nueva Era izquierdista de liderazgo situacional. La flexibilidad es para los flojos e indecisos y sólo trae confusión. No se preocupe por el clima organizacional; ellos reciben un buen sueldo por su trabajo y esto es el mejor clima que hay.
2) Mantener una Sana Distancia: La eficiencia de la facictadura depende de su capacidad de mantener una sana distancia entre Ud. y los demás: El primer requisito es contratar a una secretaria privada con el temperamento de una serpiente cascabel, para alejar a la gente molestosa. Segundo, resista cualquier presión de los ejecutivos jóvenes de aplanar el organigrama; Ud. necesita distancia de la chusma. Tercero, asegúrese que su Departamento de Recursos Humanos sólo se ocupe de la administración de personal y que no se meta con estos nuevos y peligrosos conceptos de desarrollo organizacional. Cuarto, use los espacios creativamente: siempre manténgase de pie cuando otros están sentados, pasee por la cafetería de la empresa de vez en cuando sin almorzar allá nunca y siempre hable con sus subalternos desde detrás de su enorme escritorio (prerrequisito absoluto para el facictador).
3) Delegar Sólo Lo Necesario: El empoderamiento es una nueva moda que representa una gran amenaza a la empresa y a la autoridad gerencial. Para mantener las apariencias de post-modernidad, Ud. puede anunciar a su gente que se va a iniciar un programa de empoderamiento, nombre que Ud. da a la delegación de algunas funciones secundarias, específicas y jartas. Toda participación del personal debe limitarse a que todos participen dando sugerencias y luego Ud. decide.
4) Escuchar para Rebatir: Escuche cuidadosamente a su gente. Es la única forma en que Ud. puede darse cuenta de sus errores y de la flojera de sus argumentos. Mientras la otra persona habla sus tontadas, vaya pensando en cómo va a contestarle. La palabra clave aquí, con la cual Ud. debe iniciar toda respuesta, es: "Pero...".
5) Tener la Última Palabra: Aprenda de ese gran facictador Jalisco, quien nunca pierde. Asegúrese de siempre tener la última palabra en cada conversación, preferiblemente para advertir sobre las consecuencias de no hacer las cosas como Ud. quiere. La creación de un ambiente de "Espada de Damócles" es muy útil y puede lograrse mediante frecuentes referencias a "una posible reestructuración", a "la economía globalizada que requiere un 'downsizing'" o a "mis constantes esfuerzos para no tener que reducir personal, pero...".
6) Utilizar la Cizaña Creativa: Los grandes facictadores de la historia reconocieron las múltiples ventajas de "dividir y conquistar". Para evitar que sus subalternos se unan en su contra, lo mejor es mantenerlos divididos. Constantemente Ud. puede colgar delante de las narices de los mandos medios, la zanahoria de un ascenso venidero (que de todas maneras Ud. va a dar a su cuñado). Si ellos están compitiendo entre sí, no tendrán tiempo para unirse en su contra. La otra forma de Cizaña Creativa, Ud. la puede sembrar con frases como: "No me importa lo que dicen sus compañeros de Ud., Gómez; yo lo aprecio." o "Menos mal para Ud., Gómez, que usé mis propios criterios acerca de Ud. y no los de sus compañeros."
7) Usar Palabras de Incuestionable Autoridad: Su éxito como facictador depende, en gran parte, de su dominio de algunas estructuras lingüísticas de autoridad. Practique y utilice las siguiente frases con frecuencia:
"Tienes que... "
"Toca... "
"Lo correcto es... "
"Hay que... "
"No se puede... "
"Se tomó la decisión de... "
"Es imposible... "
"Debe... "
"Es necesario... "
etc.
También es útil tener en su oficina en un lugar fácilmente visible, dos avisos: "Yo © el Estrés" y "Aquí hay solamente una forma de hacer las cosas...¡la mía!". Adicionalmente, es muy conveniente tener sobre su escritorio una Biblia, para poder mostrar a cualquiera la justificación de sus prejuicios y acciones.
8) Preguntar para Intimidar: Además de las estructuras lingüísticas anteriormente mencionadas, también Ud. puede desarrollar la destreza de intimidar con pseudo-preguntas. Una pseudo-pregunta es algo con forma de pregunta que realmente no pretende averiguar nada sino intimidar. Aprenda las siguientes de memoria y luego use su propia creatividad para inventar otras:
"¿Cómo se te ocurre...?"
"¿Por qué no hiciste...?"
"¿Tú realmente crees que esto va a funcionar?"
"¿Por qué lo hiciste así?"
"¿Cuántas veces tengo que decirles que...?"
"(al que llega tarde) ¿Buena fiesta anoche?"
9) Sólo Elogiar el Cumplimiento: Es mejor no elogiar. La gente se vuelve confiada y conchuda y comienza a disminuir su rendimiento. Si se hace absolutamente necesario elogiar a una persona (ataque de histeria, amenaza de formar sindicato, etc.), elogie su cumplimiento de las normas, nunca su ser o sus cualidades humanas.
10) Crear una Red Interna (Intranet): La tecnología moderna es una maravilla para mantener una facictadura. Con una instalación de intranet o red interna, Ud. puede, en cualquier momento, chismosear acerca del rendimiento de sus empleados y sus comunicaciones entre sí. Sirve también para enviar, periódicamente, memorandos internos intimidantes y citas o artículos de "expertos" que refuerzan su punto de vista.
C) Epílogo: Con estas destrezas, Ud. ya está preparado/a para establecer y mantener una larga y exitosa facictadura...hasta que su empresa se quiebre por inhabilidad de competir en el Siglo XXI.
Debate: opinión sobre la faccitadura

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
Dra. Teresa Barcia Servicio de Gastroenterología
Hospital General de Agudos “JM Penna”

“No podemos hacer que deje de llover pero si aprender y caminar bajo la lluvia”
DEFINICIÓN
El liderazgo es uno de los conceptos más estudiados en el campo de la psicología. La investigación sobre el liderazgo ha formado parte de la psicología social desde sus inicios; y en las últimas décadas, este estudio ha desbordado la psicología industrial y organizativa. Existen casi tantas definiciones de liderazgo como autores que lo han estudiado. Según el Diccionario de la Lengua Española (Vigésima Segunda edición) un Líder “es una persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) lo define como: “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. Por otro lado, los psicólogos sociales lo definen como “el proceso mediante el cual un miembro del grupo (un líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales” (Yukl, 1994). Para éstos, el liderazgo tiene que ver con la influencia, quién influye a quién en los grupos. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
El liderazgo requiere conductas y actitudes bien determinadas. Antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo personal. Cuando somos líderes el éxito depende de desarrollar a los demás.
LO QUE HACEN LOS LÍDERES
1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Este es el motivo por el que la mayor parte del tiempo y la energía de un líder debe invertirse en tres actividades:
a) Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas están en los puestos que merecen, apoyándolas y haciéndolas avanzar y apartando a aquellas que no cumplen con los objetivos.
b) rendimiento diario.
c) Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es el combustible de los equipos triunfadores.

2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.
El líder tiene que hablar de la visión constantemente. Es imprescindible hablar con todos. Uno de los problemas más habituales en las organizaciones es que los líderes comunican su visión a los colegas más cercanos, pero sus implicaciones nunca se filtran al personal de primera línea.
Una visión no vale si no se comunica constantemente y se refuerza con recompensas.
3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
Significa que el líder sale de su despacho y se mete en la piel de su personal, se interesa realmente en lo que hacen sus empleados y en cómo les va, mientras se enfrentan unidos a los desafíos.
4. Los líderes establecen la confianza, mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Para algunas personas, convertirse en líder es un verdadero viaje al poder.
La confianza existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen su palabra. El personal siempre debe saber dónde se encuentra en términos de rendimiento. Los líderes también establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece ya que el éxito de su equipo incrementará el propio.
5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Las decisiones difíciles engendran quejas y resistencia. El trabajo del líder es escuchar y explicarse con claridad, pero seguir adelante.
6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya con el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
Sin embargo preguntar no es suficiente. Hay que asegurarse de que las preguntas sean fuente de debate y planteen temas que se conviertan en actos.
7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
Ser el jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Correr riesgos y equivocarse no es terrible, sino que se aprende de los errores.
Se puede y se debe aprender de los demás.
8. Los líderes celebran los triunfos.
La celebración hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmósfera de reconocimiento y energía positiva.
No existe una fórmula fácil para ser un líder. El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión. Si se observa con profundidad se verá que los mejores se interesan apasionadamente por su equipo, por su desarrollo y sus éxitos.

¿UN LIDER NACE Ó SE HACE ?La respuesta es AMBAS. Algunas características como el coeficiente intelectual ó la energía parecen innatas. Otras, como la confianza en uno mismo, se aprenden.

Debate: en su sector, existen líderes informales? Porqué?
Que clase de conducción se practica en su sector?


LAS GRIETAS DE LA CALIDAD
Dr. Alberto Dasso, del Comité Central de Gestión de Calidad.

El sistema de salud de nuestra ciudad: allí estamos nosotros como integrantes del mismo, enfermeros, médicos, administrativos, técnicos, el personal. Están los edificios, los equipos, en definitiva la estructura. La modalidad de atención, las comunicaciones, el presupuesto, la organización. También están las millones de consultas, los cientos de miles de egresos, los resultados.

Este sistema actual no es perfecto; que hay que mejorarlo o cambiarlo, en general es consenso de todos. En este sentido, el de mejorar las cosas, trabajan muchas personas y algunas con un criterio, el de la gestión de calidad.

Resumiendo, la aplicación de estos criterios en nuestra gestión cotidiana produce una ‘forma’, una ‘modalidad’, del quehacer, que la denominamos “grietas”, término que usaron los ingleses en la segunda guerra mundial: ‘leaks’, mejor traducido como filtraciones; nos pareció más apropiada la palabra “grietas” por su significado más explícito.

Las grietas comienzan cuando un grupo de personas se juntan para analizar un proceso y realizar alguna mejora concreta que no está dentro de las actividades habituales y ello es así porque de alguna manera su omisión es parte del actual estado imperfecto del sistema. Estas grietas se producen en donde el sistema es más permeable a los cambios, que generalmente coincide cuando nos dejan hacer junto a las tareas habituales, pero esto no implica que el camino sea fácil. Hay que sortear escollos, esquivarlos, por eso esta actividad se parece a una grieta; si bien tiene metas, como las pérdidas de agua que siguen la ley de gravedad, no tiene una dirección precisa y termina cuando no se puede avanzar más, ya por problemas no resueltos o porque se agotó la energía de sus protagonistas.

Existen numerosos ejemplos de ello... (impulsados por los Comités de gestión de Calidad hospitalarios).

Del conjunto de grietas, como actividades de la calidad, aprendemos, sacamos conclusiones y así estamos en condiciones de producir el primer salto de calidad, considerando a éste como la suma de grietas que cambian el estado de situación (algo así como un grado que sumado a los 99 °C, hace que el agua pase de líquido a vapor). Esta nueva grieta, diferente a las otras, tiene principio y fin predeterminados, un recorrido que se establece de antemano en función de los obstáculos conocidos y de acuerdo al grado de compromiso de sus actores, porque ya se hicieron las otras grietas que permiten su planificación y realización. (las Unidades de Presentación al Premio a a la Gestión de Calidad en Salud del G.C.B.A.).


De todas estas experiencias se efectúan registros, documentos que avalan con datos los cambios producidos por ellas. Siempre es importante anotar todo lo que se hace, porque de allí surgen los fundamentos de lo que será en el futuro una norma. Y este es el segundo salto de calidad, la construcción de otro camino para la gestión, que por tener una normativa, se torna más previsible, con mecanismos para corregir sus desvíos. Ya no es una grieta.

Una norma puede ser una disposición de un Jefe de Departamento, de un Director, o una resolución del Secretario de Salud; en este andar de las cosas, sería para nosotros la institucionalización de esas grietas. Por eso, aunque obvio, cuanto más cerca de los actores es producida esa norma, más probable su implementación. Cuanto más concreta sea, cuantas más personas participen de su elaboración, más éxito en su aplicación.

Esta norma puede ser un nuevo formulario producido con el aporte de todos los integrantes de un proceso.

Luego de unos meses, ese formulario puede actuar como un indicador del proceso y su análisis es parte del acontecer de todas las personas que lo aplican, no sólo de las que participaron en su diseño.

En este tipo de norma se expresa el grado de compromiso de la autoridad que la produce y en su cumplimiento el nivel de entendimiento de sus operadores. Y este último es nuestro desafío, el de la mejora continua. Para que se perfeccionen esas normas sobre la base de una mejor aplicación de sus contenidos. Así entendemos a esta norma, más como una línea de gestión que un acto administrativo. La norma establece el ordenamiento de la gestión, pero los que tienen que gestionar somos nosotros. El mapa no es el terreno, es una guía para transitarlo y descubrirlo.

Cuando producto de todas esas grietas se alcancen los saltos cualitativos, éstas se convertirán en los antecedentes que dieron origen a esas normas. Ese acontecer de hechos no será lineal, más bien dará lugar a que coexistan grietas y normas. Estas últimas podrán ser perfectibles, pero corregir sus desvíos o aún mejorarlas, será parte de una modalidad que también se convertirá en norma; luego, las personas y sus acciones van a transitar por estos caminos que, en definitiva, conformarán una red que le dará sustento al sistema. Por ello afirmamos que esas grietas, más que debilitar al mismo, lo fortalecen construyendo una nueva trama constituida por una masa crítica de personas que, a esta altura, transitan esas líneas de gestión, realizando su actividad cotidiana con criterios de calidad o como en el futuro se le llame.

Recién allí vamos a estar en condiciones de producir el tercer salto de calidad, la transformación de este sistema, que sobre la base de la equidad y accesibilidad, produzca respuestas a las necesidades de la población y a las restricciones del contexto en el que indefectiblemente nos vamos a desenvolver: vivir con lo nuestro en medio de una situación de crisis que, por permanecer en el tiempo, ya ni siquiera la vamos a llamar así. Estamos convencidos que si no producimos estos cambios en la cultura y organización del sistema de salud, la realidad lo hará cada vez menos equitativo y más inaccesible a la población.
En donde estamos hoy ?. Sumando grietas y experiencias en ese primer salto de calidad. Tal vez para darnos cuenta de ello sería conveniente reunirlas en cada hospital, en las Jornadas que habitualmente se realizan, y encontrar ese espacio que nos permita reflexionar y reconocernos. Se puede normatizar alguna de ellas ?; la participación en estas mejoras, está ponderada en concursos ?; hay concurrentes, becarios, residentes que “rotan” por los Comités de Gestión de Calidad ?; se puede…

Por ello es que cuando hablamos de calidad, hablamos de “...generar las condiciones que permitan el efectivo ejercicio del derecho a la salud a todos los habitantes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, mediante el desarrollo de un Sistema Jurisdiccional de Salud sustentado en los principios de equidad, solidaridad y accesibilidad, y para ello es precisa la impostergable tarea de fortalecer un Sistema Público de Atención de Salud, capaz de construir de manera dinámica y continua respuestas organizacionales adecuadas a las necesidades de la población” (Res. N° 818/SS/04). Y cuando hacemos calidad, hacemos grietas con este criterio.

Cuanto tiempo entre cada salto?. Cuanto tiempo para la transformación del sistema?. Mucho. Si alguien, en este sentido, tiene otro camino más rápido, que lo diga y nos vamos a sumar. Mientras tanto, si compartimos esta perspectiva miremos a nuestro alrededor, identifiquemos un problema, veamos con quién podemos contar, evaluemos si nos dejan hacer y empecemos nuestra grieta.

Tema de Debate: Como iniciar un proceso de mejora en el sector de trabajo.

Curso Virtual de Gestion de Calidad

Por razones técnicas insuperables, nos vemos obligados a alterar el orden del programa.

RELACIONES LABORALES. Dra. G. Cara. Jefe Dto. Medicina
La relación laboral es aquella que se establece entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal, empresario o capitalista. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo un trabajador aislado se encuentra en una situación de hecho de debilidad frente al empleador que le impide establecer una relación libre, por lo que se entiende que una relación laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.
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Que es un contrato de trabajo?
El contrato de trabajo son las normas que regulan la relación laboral. El contrato de trabajo tiene un contenido mínimo obligatorio establecido en todo lo mencionado anteriormente, entre los que se destacan los de la derecho laboral y leyes laborales.
Tipos de relaciones laborales
Las podemos dividir en dos tipos: individuales y colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras.
En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia o subordinación del empleador. Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador. Por esta razón Alain Suppiot ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.
Que son los recursos humanos?Las empresas suelen denominar con el término recursos humanos a las cuestiones relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como recursos, los trabajadores son asimilados a otro tipo de recursos, como los recursos financieros, o los recursos materiales (materia prima, maquinaria, etc.).
La definición como recurso de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a concentrarse en las relaciones técnicas de producción, antes que en las relaciones sociales, dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicológicos, pero postergando habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales de los trabajadores.
Relaciones internacionales de trabajo
Las relaciones internacionales de trabajo existen desde principios del siglo XX cuando se conformó la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, como ámbito para canalizar las relaciones entre los estados y las organizaciones de trabajadores y empleadores. Los acuerdos alcanzados en la OIT suelen tomar forma como convenios internacionales de trabajo que siguen los mismos principios que los tratados.
Internacionalmente los empleadores están agrupados en una organización única, la Organización Internacional de Empleadores (OIE), en tanto que los trabajadores están organizados en dos centrales, la mayoritaria Confederación Sindical Internacional (CSI) y la Federación Sindical Mundial (FSM).
Asimismo, tanto los empleadores como los trabajadores se encuentran organizados por ramas de industria (construcción, metalurgia, textil, minería, hotelería, etc.). Desde fines de los años 80, las organizaciones sectoriales de empleadores y trabajadores han comenzado a firmar acuerdos marco internacionales (AMIs), con el fin de garantizar derechos laborales mínimos en todo el mundo.
Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su importancia a partir de la globalización.
Derecho laboral
Los antecedentes del derecho laboral empiezan desde la prehistoria porque los hombres tenían que luchar contra otros y contra las fuerzas de la naturaleza.
El primer documento importante, es el Código de Hamurabi, Rey de Babilonia, más de 2000 años antes de Cristo, en el que se reglamentaba algunos aspectos del trabajo.
En Grecia se admiró inicialmente la actividad agrícola y mercantil y vemos como Toso y Soleen introdujeron el principio del trabajo en la constitución ateniense.
Roma se nos presenta como una estructura orgánica extraordinaria y su armazón jurídico influye poderosamente en todo el mundo.
El pueblo Israelita consagró en la Biblia, en los libros Pentateuco y Deuteronomio, marcan algunas reglas laborales.
En la edad media nacieron los gremios que regulaban el trabajo desde entonces se vislumbraba una relación laboral.
La relación obrera patronal y los problemas que se suscitan tienen que ser resueltos por las leyes, entonces vigentes. Es el derecho del trabajo una de las ultimas ramas del derecho.
Los trabajadores del GCBA se rigen por la ley 471 y sus modificatorias. A su vez, los profesionales universitarios se incluyen en la Ordenanza 41455 y modificatorias.
LEY N° 471
Sanción: 05/08/2000
Promulgación: Decreto Nº 1567/2000 del 08/09/2000
Publicación: BOCBA N° 1026 del 13/09/2000
Estos son los artículos correspondientes a derechos, obligaciones y prohibiciones
CAPÍTULO IV - DERECHOS Y OBLIGACIONES.
Artículo 9°.- DERECHOS EN GENERAL.
Los trabajadores de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires tienen derecho a:
condiciones dignas y equitativas de labor,
la libertad de expresión, política, sindical y religiosa y todas aquellas garantizadas por la Constitución Nacional y la Constitución de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires,
desarrollar una carrera administrativa, que le posibilite el desarrollo personal y profesional, con un equipamiento conforme a la tecnología moderna.
la igualdad de oportunidades en la carrera administrativa y a la no discriminación por razones de sexo,
una retribución justa conformada por distintos componentes que tengan relación con el nivel escalafonario alcanzado, la función efectivamente desempeñada y la productividad evidenciada en el cumplimiento del trabajo,
salud en el trabajo,
un régimen de licencias de conformidad con lo establecido en la presente ley y en los convenios colectivos de trabajo,
la participación en la reglamentación de sus condiciones de empleo por vía de la negociación colectiva a través de las asociaciones sindicales de trabajadores con personería gremial, con ámbito de actuación territorial y personal en la Ciudad de Buenos Aires, de conformidad con las leyes que reglamentan su reconocimiento y ejercicio,
participación en calidad de veedores nominados por las organizaciones sindicales representativas, en los términos definidos en el inciso anterior, en los procedimientos de evaluación de desempeño, calificaciones y cuestiones disciplinarias, de conformidad con lo que establezca esta ley, su reglamentación y el convenio colectivo de trabajo.
la capacitación técnica y profesional,
la provisión de uniformes, elementos y equipos de trabajo -en los casos que así corresponda-, conforme lo que se determine por vía reglamentaria o por directivas emanadas de las Comisiones Mixtas de Salud Laboral que se establezcan por convenciones colectivas de trabajo,
ejercitar su derecho de defensa, en los términos previstos en cada caso por el régimen disciplinario respectivo.
obtener la revisión judicial de las decisiones adoptadas por la Administración a través de las acciones o recursos contencioso administrativos reglados por la legislación respectiva.
la percepción de compensaciones en carácter de viáticos o servicios extraordinarios y otros adicionales, en los casos y condiciones que determine la reglamentación respectiva,
ñ) la estabilidad en el empleo, en tanto se cumplan los requisitos establecidos por la presente ley para su reconocimiento y conservación,
la libre agremiación.
Artículo 10.- OBLIGACIONES.
Los trabajadores dependientes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires tienen las siguientes obligaciones:
prestar personal y eficientemente el servicio en las condiciones de tiempo, forma, lugar y modalidad determinados por la autoridad competente, sea en forma individual o integrando los equipos que se constituyan conforme a las necesidades del servicio encuadrando su cumplimiento en principios de eficiencia, eficacia y productividad laboral,
responder por la eficacia, el rendimiento de la gestión y del personal del área a su cargo,
observar en el servicio una conducta correcta, digna y decorosa acorde con su jerarquía y función,
observar las órdenes emanadas de sus superiores jerárquicos con competencia para impartirlas, que reúnan las formalidades del caso y que sean propias de la función del trabajador,
guardar la discreción correspondiente con respecto a todos los hechos e informaciones de los cuales tenga conocimiento durante el ejercicio de sus funciones o con motivo de éste, salvo que aquellos impliquen la comisión de un delito de acción pública.
observar el deber de fidelidad que se derive de la índole de las tareas desarrolladas
velar por el cuidado y conservación de los bienes de patrimonio de la Ciudad,
someterse a los exámenes psicofísicos que se establezcan por vía reglamentaria,
someterse a las evaluaciones anuales de desempeño realizadas por la autoridad competente,
promover las acciones judiciales que correspondan cuando públicamente fuera objeto de imputación delictuosa, pudiendo contar con el patrocinio gratuito del servicio jurídico respectivo,
presentar una declaración jurada de bienes y otra de acumulación de cargos, funciones y/o pasividades al momento de tomar posesión del cargo y presentar otra declaración jurada de bienes al momento del cese de acuerdo con la reglamentación que se dicte,
llevar a conocimiento de la superioridad todo acto o procedimiento que pudiere causar perjuicio al Estado o configurar un delito,
comparecer a la citación por la instrucción de un sumario, pudiendo negarse a declarar cuando lo tuviera que hacer en carácter de imputado,
excusarse de intervenir cuando así lo disponga la normativa vigente en materia de procedimientos administrativos en el ámbito de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires,
ñ) seguir la vía jerárquica correspondiente en las peticiones y tramitaciones,
encuadrarse en las disposiciones legales y reglamentarias sobre acumulación e incompatibilidad de cargos.
Artículo 11.- PROHIBICIONES.
Los trabajadores de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires quedan sujetos a las siguientes prohibiciones, sin perjuicio de lo que al respecto establezcan otras normas:
patrocinar trámites o gestiones administrativas referentes a asuntos de terceros que se vinculen con sus funciones hasta un año después de su egreso.
dirigir, administrar, asesorar, patrocinar, representar a personas de existencia visible o jurídica, que gestionen o exploten concesiones o privilegios de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires o de la Administración Pública en el orden nacional, provincial o municipal, o que fueran sus proveedores o contratistas hasta un año después de su egreso
prestar servicios remunerados o ad-honorem a personas de existencia visible o jurídica que exploten concesiones o privilegios o sean proveedores del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires hasta un año después de su egreso,
recibir directa o indirectamente beneficios originados en contratos, concesiones o franquicias que celebre u otorgue la Administración en el orden nacional, provincial o municipal,
mantener vinculaciones que le signifiquen beneficios u obligaciones con entidades directamente fiscalizadas por la Ciudad Autónoma de Buenos Aires o comprometer servicios personales a título oneroso con área de la Administración ajena a la de su revista bajo cualquier forma contractual hasta un año después de su egreso,
valerse directamente o indirectamente de las facultades o prerrogativas inherentes a sus funciones para fines ajenos a dicha función o para realizar proselitismo o acción política,
representar, patrocinar a litigantes o intervenir en gestiones extrajudiciales contra el Gobierno de la Ciudad hasta un año después de su egreso,
utilizar personal, bienes o recursos del Gobierno de la Ciudad con fines particulares,
desarrollar toda acción u omisión que suponga discriminación,
recibir dádivas, obsequios u otras ventajas con motivo u ocasión del desempeño de sus funciones o como consecuencia de ellas,
las demás conductas no previstas en esta ley pero contempladas expresamente en la Convención Interamericana contra la Corrupción.
Tema de debate: Elija un derecho, una obligación y una prohibición que no se cumplen en su lugar de trabajo y explique el motivo.

AGENTES FACILITADORES EN LA GESTION DE LA CALIDAD EN SALUD

Dra. Susana B. Pignataro
Médica de planta. Servicio de Gastroenterología- Integrante del Comité de Calidad
Hospital General de Agudos “José M. Penna”
INTRODUCCION
En el contexto económico actual, donde se destaca la gran competitividad y globalización de los mercados, la gestión de la calidad ha evolucionado hasta la denominada “Gestión de la Calidad Total”, donde se identifica calidad con excelencia. Dentro de la administración pública, y concretamente en la rama de los Servicios de Salud, los modelos de excelencia se han aplicado, pretendiendo responder a los problemas detectados en dicho sector como a una insuficiente atención a las necesidades del cliente de los servicios. El objetivo de la calidad, como filosofía a aplicar en el sector salud, es mejorar la competitividad de la organización a través de la satisfacción de las necesidades de sus clientes.
EL FACILITADOR
El facilitador es una persona que posee un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para promover en el sector de salud, capacidades y competencias para el uso, manejo y transmisión de las prácticas; con el objetivo de realizar actividades de control y mejora de la calidad.
Entre los diferentes grupos de trabajo orientados a facilitar una mejora de la calidad se destacan los siguientes:
· Grupos de mejora de la calidad: sus componentes son designados por la Dirección, con el objeto de estudiar y proponer soluciones a problemas potenciales; su acción es preventiva. Se disuelven una vez concluido el trabajo.
· Task-Force o Grupos de Intervención: sus integrantes, al igual que en los anteriores grupos, son nombrados por la Dirección para el estudio y propuesta de soluciones a problemas ya planteados; su acción es resolutiva. Se deshacen una vez concluida la tarea.
· Círculos de Calidad: sus miembros son voluntarios y su actividad es permanente. Los propios miembros del círculo eligen, estudian y resuelven problemas específicos, conocidos por propia experiencia, de su área de trabajo habitual.
· Equipos Departamentales de Mejora: están constituídos por todo el personal del departamento. La participación es obligatoria. Eligen los problemas, cuya resolución suele tener una urgencia moderada, y encuentran e implantan la solución.
· Equipo de Mejora de los Procesos: están formados por miembros elegidos de entre las áreas relacionadas con procesos ineficientes. Seleccionan el problema, que suele tener una urgencia moderada, y encuentran y aplican la solución.
Grupos Autónomos: representan una estructura evolucionada y madura del trabajo en equipo. Los trabajadores gozan de autonomía para la resolución de los problemas diarios, no tienen la obligación de consultar a sus superiores, pero sí de informarlo. Para la puesta en práctica de estos grupos, es imprescindible que cada trabajador conozca la actividad de los demás.
El Modelo European Foundation for Quality Management (EFQM) de Excelencia aplicado al sector salud: Análisis de los Criterios Facilitadores
Fue creado en 1988, se basa en la siguiente premisa: “la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad, los que se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión del personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales"
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia (Figura I)
El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad, que posibilita orientar a la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en áreas de la mejora de sus productos y/o servicios.
La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial. Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o un servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes, sus áreas de mejora y a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse. Concretamente, los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos:
1. Criterios facilitadores: son aquellos factores que conducen al éxito de la organización e incluye el liderazgo; las personas; la política y estrategia; las alianzas y recursos; los procesos; y criterios de resultados: resultados en las personas; en los clientes; en la sociedad y resultados claves. La interpretación teórica del modelo parte de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus empleados para producir resultados. Los criterios facilitadores son los factores fundamentales para conseguir la excelencia en este caso particular en el sector salud, mientras que los criterios de resultados muestran si se ha comprometido a todas las partes en la mejora de resultados.
2. Los resultados en los clientes, resultados en las personas o empleados y los resultados en la sociedad, son alcanzados por medio del liderazgo que, a través de unos procesos establecidos, conduce a una política y estrategia, gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas, llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la organización.
Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.
El modelo EFQM de excelencia tiene una doble aplicación:
· Es la base del premio Europeo a la Calidad.
· Es una herramienta de Autoevaluación: diagnóstico y gestión para la mejora.
· Se compone de Criterios de autoevaluación basados en una serie de conceptos claves.
· Procesos de autoevaluación
· Métodos de puntuación

La EFQM pretende que su modelo sea dinámico, sometido a mejoras continuas y que refleje los permanentes cambios del entorno.
A continuación se exponen los criterios de los agentes facilitadores que permiten una revisión organizada y sistemática de las actividades y resultados de la organización para identificar los puntos clave y las áreas de mejora.

Criterio 1: Liderazgo:
El criterio de liderazgo es un factor clave para establecer el concepto de calidad total en el sector salud. La calidad total no puede desarrollarse sin el compromiso de la dirección y demás líderes. Este criterio pretende analizar la implicación de los líderes de la organización en el desarrollo de la misión y la visión, es decir objetivos y estrategias.
En las organizaciones del sector público, el papel de los líderes de la organización debe ser diferenciado del rol de los líderes políticos. La clave de este criterio en el sector público de salud, está en conseguir un equilibrio entre los meros objetivos de carácter político y el grado en el que se involucran los líderes en establecer y apoyar los objetivos orientados al cliente. Los líderes de los organismos públicos deben mostrar un conocimiento claro de los clientes y sus necesidades específicas, mostrando capacidad de equilibrarlos con las exigencias políticas.
Criterio 2: Políticas y Estrategias:
Una gestión basada en la calidad total se alcanza en un tiempo límite cuando la calidad se convierte en una parte esencial de la política corporativa. Así, el criterio Política y Estrategia, recoge la manera de implantar la misión y visión de la organización a través de una estrategia orientada a todos los grupos de interés y sustentada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
En las entidades públicas las políticas y estrategias podrían estar influenciadas por las estrategias políticas de sus líderes de turno. La política y estrategia deberá considerar la cultura interna de la organización, su estructura y operaciones a corto y largo plazo.
Criterio 3: Personas
Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.
Teniendo en cuenta que las prioridades y necesidades de clientes, comunidad y políticos, así como la adecuación coherente de los procesos, planes, objetivos y metas, el modelo asume que la calidad es generada por las personas. Por lo tanto un elemento básico de todo concepto de gestión debe ser el desarrollo continuo del recurso humano. La orientación al empleado pretende incluir a todo el personal en el proceso de mejora continua. Así, en este criterio se hace referencia al modo de gestionar, desarrollar y aprovechar el conocimiento y todo el potencial de las personas que componen la organización.
En la gestión del personal se debe considerar la existencia de la figura del voluntariado y además las limitaciones que impone el gobierno local o central a la gestión de los recursos humanos con la idea de poder obtener el máximo rendimiento. En las organizaciones públicas, deben identificarse las limitaciones impuestas en la gestión del personal y cómo se desenvuelven dentro de los límites impuestos para poder obtener el máximo rendimiento de sus trabajadores.
Criterio 4: Alianzas y recursos:
No sólo se refiere al uso de recursos materiales sino también al uso de las tecnologías, de la información y de los recursos financieros
Existen evidentes limitaciones en los organismos públicos, principalmente de carácter legislativo de obligatorio cumplimiento que dificultan la asignación, gestión y obtención de recursos para la prestación de sus servicios, disminuyendo ostensiblemente su capacidad para generar recursos suplementarios. En este tipo de organizaciones es necesario describir e identificar todas las limitaciones impuestas y, principalmente, describir cómo dentro de los límites antes mencionados, consiguen gestionar sus recursos en apoyo a la política y estrategia.
Criterio 5: Procesos. Es el último de los criterios facilitadores.
En el modelo EFQM el énfasis se hace en el análisis de aquellas actividades que añaden valor y en la eliminación de aquéllas que no lo añaden.
Así, el modelo comprende el diseño, gestión y mejora, por parte de la organización de procesos, que son implementados en apoyo a la política y estrategia y que, de esta forma, logran satisfacer totalmente tanto a sus clientes como al resto de grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
Muy especialmente en el sector público, los procesos críticos guardan una estrecha relación con la prestación de los servicios claves y los procesos de apoyo. Conocer el grado de contribución de los procesos clave de la organización pública a su misión y visión, son la clave de este criterio.

METODOS DE AUTOEVALUACION
· Autoevaluación por simulación de presentación al premio: requiere un procedimiento muy formal, con la elaboración de un informe tipo memoria, que posteriormente se evalúa por personas formadas en el modelo. Es aconsejable que éstas sean ajenas al equipo.
· Autoevaluación por formularios (también denominado “proforma”): cada uno de los subcriterios se analiza por medio de un formulario previamente preparado en el que aparece la definición de cada subcriterio y las áreas a tratar, dejando un espacio para anotar aquello que con relación a las mismas se hacen bien (puntos fuertes), otro para anotar aquello que precisa mejorar (áreas de mejora) y otro en el que se refieren las evidencias existentes al respecto. Puede o no existir un espacio para referir la puntuación que corresponde a cada subcriterio.
· Autoevaluación mediante matriz de mejora: cada criterio se evalúa a través de una matriz en la que aparecen10 grados de desempeño del mismo, a través de frases que los definen. La evaluación se realiza al identificar el evaluador la frase con la que mejor se define la situación de la organización a ese respecto.
· Autoevaluación por cuestionarios: se procede al análisis a través de la contestación de un cuestionario tipo que pretende establecer el estado de la organización para cada criterio en base a la puntuación de las preguntas que hacen referencia a las áreas relativas a los criterios del modelo.
· Autoevaluación por reunión de trabajo: se reparte el trabajo de recabar informe y realizar análisis de cada uno de los criterios entre distintas personas de la organización, posteriormente se pone en común y se realiza la evaluación.
· Implicación paritaria: es un proceso mixto en el que la información recogida se elabora en forma de memoria, posteriormente la misma es revisada y contrastada por evaluadores externos que por su parte dan un informe de los puntos fuertes y las áreas de mejora.

METODOS DE PUNTUACION
Además en los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER (en inglés RADAR), es que está compuesto por cuatro elementos:
ü Determinar los resultados que se quieren lograr.
ü Planificar y desarrollar los Enfoques que conduzcan a los resultados previstos evidenciando “valor añadido”
ü Despliegue sistemático de los Enfoques en los sectores de mayor relevancia.
ü Evaluación y revisión de los enfoques a través del seguimiento y análisis de los resultados. (Ver tabla II)
· Resultados
· Enfoque
· Despliegue
· Evaluación
· Revisión
Al utilizarse el modelo en una organización los elementos descriptos anteriormente, deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores”
La lógica del REDER significa que una organización debe:
ü Determinar los resultados que desea alcanzar.
ü Planificar y desarrollar los Enfoques que va a utilizar.
ü Desplegar sistemáticamente esos enfoques.
ü Evaluar y revisar los enfoques y luego priorizar, planificar e implementar las mejoras.
Es importante destacar que el esquema de REDER tiene asignado una puntuación concreta para cada criterio, con una puntuación máxima alcanzable de 1000 puntos: 500 para el conjunto de los Criterios Facilitadores y 500 para el conjunto de los Criterios de Resultados.








Podemos concluir con un resumen de los beneficios de la aplicación de este modelo que enumeramos a continuación:
· Otorga un enfoque riguroso y estructurado para la mejora continua y permite establecer las prioridades.
· La evaluación está basada en hechos.
· Es un medio que nos permitirá medir el progreso
· Es también un medio que logra conseguir coherencia y consenso.
· Es una manera de formar al personal sobre cómo aplicar los principios de la Calidad Total en el sector salud.
· Es una forma diferente de integrar diferentes alternativas
· Constituye una herramienta común de diagnóstico: Un mismo “idioma”.
· Otorga una amplia cobertura: todos los niveles, todas las funciones.
· Permite una comparación interna y de “posicionamiento” con otras organizaciones de salud.

En conclusión, el modelo EFQM de Excelencia es una opción útil y aplicable en las organizaciones de salud, con una previsible extensión en los próximos años que facilitará la implicación de los profesionales en la mejora de la calidad total.



BIBLIOGRAFIA

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2. Arcelay Salazar A, Hernández Sánchez L, Inclán Iribar G, Bacigalupe Artacho M, Letona Aramburu J, González Llinares R. Proceso de autoevaluación de los centros sanitarios de Osakidetza mediante el Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total. Rev Calidad Asistencial 1988: 13:414-418.
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AUTOEVALUACION:
1. ¿En su hospital, usted opina que se puede aplicar el Modelo de excelencia EFQM en algún sector de la institución en que usted se desempeña?
2. De los criterios de agentes facilitadores, en su opinión cuál considera usted el o los más importantes, y cuál o cuáles usted considera más difíciles de poder aplicar?