AGENTES FACILITADORES EN LA GESTION DE LA CALIDAD EN SALUD

Dra. Susana B. Pignataro
Médica de planta. Servicio de Gastroenterología- Integrante del Comité de Calidad
Hospital General de Agudos “José M. Penna”
INTRODUCCION
En el contexto económico actual, donde se destaca la gran competitividad y globalización de los mercados, la gestión de la calidad ha evolucionado hasta la denominada “Gestión de la Calidad Total”, donde se identifica calidad con excelencia. Dentro de la administración pública, y concretamente en la rama de los Servicios de Salud, los modelos de excelencia se han aplicado, pretendiendo responder a los problemas detectados en dicho sector como a una insuficiente atención a las necesidades del cliente de los servicios. El objetivo de la calidad, como filosofía a aplicar en el sector salud, es mejorar la competitividad de la organización a través de la satisfacción de las necesidades de sus clientes.
EL FACILITADOR
El facilitador es una persona que posee un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para promover en el sector de salud, capacidades y competencias para el uso, manejo y transmisión de las prácticas; con el objetivo de realizar actividades de control y mejora de la calidad.
Entre los diferentes grupos de trabajo orientados a facilitar una mejora de la calidad se destacan los siguientes:
· Grupos de mejora de la calidad: sus componentes son designados por la Dirección, con el objeto de estudiar y proponer soluciones a problemas potenciales; su acción es preventiva. Se disuelven una vez concluido el trabajo.
· Task-Force o Grupos de Intervención: sus integrantes, al igual que en los anteriores grupos, son nombrados por la Dirección para el estudio y propuesta de soluciones a problemas ya planteados; su acción es resolutiva. Se deshacen una vez concluida la tarea.
· Círculos de Calidad: sus miembros son voluntarios y su actividad es permanente. Los propios miembros del círculo eligen, estudian y resuelven problemas específicos, conocidos por propia experiencia, de su área de trabajo habitual.
· Equipos Departamentales de Mejora: están constituídos por todo el personal del departamento. La participación es obligatoria. Eligen los problemas, cuya resolución suele tener una urgencia moderada, y encuentran e implantan la solución.
· Equipo de Mejora de los Procesos: están formados por miembros elegidos de entre las áreas relacionadas con procesos ineficientes. Seleccionan el problema, que suele tener una urgencia moderada, y encuentran y aplican la solución.
Grupos Autónomos: representan una estructura evolucionada y madura del trabajo en equipo. Los trabajadores gozan de autonomía para la resolución de los problemas diarios, no tienen la obligación de consultar a sus superiores, pero sí de informarlo. Para la puesta en práctica de estos grupos, es imprescindible que cada trabajador conozca la actividad de los demás.
El Modelo European Foundation for Quality Management (EFQM) de Excelencia aplicado al sector salud: Análisis de los Criterios Facilitadores
Fue creado en 1988, se basa en la siguiente premisa: “la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad, los que se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión del personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales"
Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia (Figura I)
El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad, que posibilita orientar a la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en áreas de la mejora de sus productos y/o servicios.
La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial. Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o un servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes, sus áreas de mejora y a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse. Concretamente, los criterios del Modelo EFQM de Excelencia se dividen en dos grupos:
1. Criterios facilitadores: son aquellos factores que conducen al éxito de la organización e incluye el liderazgo; las personas; la política y estrategia; las alianzas y recursos; los procesos; y criterios de resultados: resultados en las personas; en los clientes; en la sociedad y resultados claves. La interpretación teórica del modelo parte de que los procesos son los medios por los cuales la entidad utiliza el valor de sus empleados para producir resultados. Los criterios facilitadores son los factores fundamentales para conseguir la excelencia en este caso particular en el sector salud, mientras que los criterios de resultados muestran si se ha comprometido a todas las partes en la mejora de resultados.
2. Los resultados en los clientes, resultados en las personas o empleados y los resultados en la sociedad, son alcanzados por medio del liderazgo que, a través de unos procesos establecidos, conduce a una política y estrategia, gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas, llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la organización.
Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.
El modelo EFQM de excelencia tiene una doble aplicación:
· Es la base del premio Europeo a la Calidad.
· Es una herramienta de Autoevaluación: diagnóstico y gestión para la mejora.
· Se compone de Criterios de autoevaluación basados en una serie de conceptos claves.
· Procesos de autoevaluación
· Métodos de puntuación

La EFQM pretende que su modelo sea dinámico, sometido a mejoras continuas y que refleje los permanentes cambios del entorno.
A continuación se exponen los criterios de los agentes facilitadores que permiten una revisión organizada y sistemática de las actividades y resultados de la organización para identificar los puntos clave y las áreas de mejora.

Criterio 1: Liderazgo:
El criterio de liderazgo es un factor clave para establecer el concepto de calidad total en el sector salud. La calidad total no puede desarrollarse sin el compromiso de la dirección y demás líderes. Este criterio pretende analizar la implicación de los líderes de la organización en el desarrollo de la misión y la visión, es decir objetivos y estrategias.
En las organizaciones del sector público, el papel de los líderes de la organización debe ser diferenciado del rol de los líderes políticos. La clave de este criterio en el sector público de salud, está en conseguir un equilibrio entre los meros objetivos de carácter político y el grado en el que se involucran los líderes en establecer y apoyar los objetivos orientados al cliente. Los líderes de los organismos públicos deben mostrar un conocimiento claro de los clientes y sus necesidades específicas, mostrando capacidad de equilibrarlos con las exigencias políticas.
Criterio 2: Políticas y Estrategias:
Una gestión basada en la calidad total se alcanza en un tiempo límite cuando la calidad se convierte en una parte esencial de la política corporativa. Así, el criterio Política y Estrategia, recoge la manera de implantar la misión y visión de la organización a través de una estrategia orientada a todos los grupos de interés y sustentada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
En las entidades públicas las políticas y estrategias podrían estar influenciadas por las estrategias políticas de sus líderes de turno. La política y estrategia deberá considerar la cultura interna de la organización, su estructura y operaciones a corto y largo plazo.
Criterio 3: Personas
Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia.
Teniendo en cuenta que las prioridades y necesidades de clientes, comunidad y políticos, así como la adecuación coherente de los procesos, planes, objetivos y metas, el modelo asume que la calidad es generada por las personas. Por lo tanto un elemento básico de todo concepto de gestión debe ser el desarrollo continuo del recurso humano. La orientación al empleado pretende incluir a todo el personal en el proceso de mejora continua. Así, en este criterio se hace referencia al modo de gestionar, desarrollar y aprovechar el conocimiento y todo el potencial de las personas que componen la organización.
En la gestión del personal se debe considerar la existencia de la figura del voluntariado y además las limitaciones que impone el gobierno local o central a la gestión de los recursos humanos con la idea de poder obtener el máximo rendimiento. En las organizaciones públicas, deben identificarse las limitaciones impuestas en la gestión del personal y cómo se desenvuelven dentro de los límites impuestos para poder obtener el máximo rendimiento de sus trabajadores.
Criterio 4: Alianzas y recursos:
No sólo se refiere al uso de recursos materiales sino también al uso de las tecnologías, de la información y de los recursos financieros
Existen evidentes limitaciones en los organismos públicos, principalmente de carácter legislativo de obligatorio cumplimiento que dificultan la asignación, gestión y obtención de recursos para la prestación de sus servicios, disminuyendo ostensiblemente su capacidad para generar recursos suplementarios. En este tipo de organizaciones es necesario describir e identificar todas las limitaciones impuestas y, principalmente, describir cómo dentro de los límites antes mencionados, consiguen gestionar sus recursos en apoyo a la política y estrategia.
Criterio 5: Procesos. Es el último de los criterios facilitadores.
En el modelo EFQM el énfasis se hace en el análisis de aquellas actividades que añaden valor y en la eliminación de aquéllas que no lo añaden.
Así, el modelo comprende el diseño, gestión y mejora, por parte de la organización de procesos, que son implementados en apoyo a la política y estrategia y que, de esta forma, logran satisfacer totalmente tanto a sus clientes como al resto de grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
Muy especialmente en el sector público, los procesos críticos guardan una estrecha relación con la prestación de los servicios claves y los procesos de apoyo. Conocer el grado de contribución de los procesos clave de la organización pública a su misión y visión, son la clave de este criterio.

METODOS DE AUTOEVALUACION
· Autoevaluación por simulación de presentación al premio: requiere un procedimiento muy formal, con la elaboración de un informe tipo memoria, que posteriormente se evalúa por personas formadas en el modelo. Es aconsejable que éstas sean ajenas al equipo.
· Autoevaluación por formularios (también denominado “proforma”): cada uno de los subcriterios se analiza por medio de un formulario previamente preparado en el que aparece la definición de cada subcriterio y las áreas a tratar, dejando un espacio para anotar aquello que con relación a las mismas se hacen bien (puntos fuertes), otro para anotar aquello que precisa mejorar (áreas de mejora) y otro en el que se refieren las evidencias existentes al respecto. Puede o no existir un espacio para referir la puntuación que corresponde a cada subcriterio.
· Autoevaluación mediante matriz de mejora: cada criterio se evalúa a través de una matriz en la que aparecen10 grados de desempeño del mismo, a través de frases que los definen. La evaluación se realiza al identificar el evaluador la frase con la que mejor se define la situación de la organización a ese respecto.
· Autoevaluación por cuestionarios: se procede al análisis a través de la contestación de un cuestionario tipo que pretende establecer el estado de la organización para cada criterio en base a la puntuación de las preguntas que hacen referencia a las áreas relativas a los criterios del modelo.
· Autoevaluación por reunión de trabajo: se reparte el trabajo de recabar informe y realizar análisis de cada uno de los criterios entre distintas personas de la organización, posteriormente se pone en común y se realiza la evaluación.
· Implicación paritaria: es un proceso mixto en el que la información recogida se elabora en forma de memoria, posteriormente la misma es revisada y contrastada por evaluadores externos que por su parte dan un informe de los puntos fuertes y las áreas de mejora.

METODOS DE PUNTUACION
Además en los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER (en inglés RADAR), es que está compuesto por cuatro elementos:
ü Determinar los resultados que se quieren lograr.
ü Planificar y desarrollar los Enfoques que conduzcan a los resultados previstos evidenciando “valor añadido”
ü Despliegue sistemático de los Enfoques en los sectores de mayor relevancia.
ü Evaluación y revisión de los enfoques a través del seguimiento y análisis de los resultados. (Ver tabla II)
· Resultados
· Enfoque
· Despliegue
· Evaluación
· Revisión
Al utilizarse el modelo en una organización los elementos descriptos anteriormente, deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores”
La lógica del REDER significa que una organización debe:
ü Determinar los resultados que desea alcanzar.
ü Planificar y desarrollar los Enfoques que va a utilizar.
ü Desplegar sistemáticamente esos enfoques.
ü Evaluar y revisar los enfoques y luego priorizar, planificar e implementar las mejoras.
Es importante destacar que el esquema de REDER tiene asignado una puntuación concreta para cada criterio, con una puntuación máxima alcanzable de 1000 puntos: 500 para el conjunto de los Criterios Facilitadores y 500 para el conjunto de los Criterios de Resultados.








Podemos concluir con un resumen de los beneficios de la aplicación de este modelo que enumeramos a continuación:
· Otorga un enfoque riguroso y estructurado para la mejora continua y permite establecer las prioridades.
· La evaluación está basada en hechos.
· Es un medio que nos permitirá medir el progreso
· Es también un medio que logra conseguir coherencia y consenso.
· Es una manera de formar al personal sobre cómo aplicar los principios de la Calidad Total en el sector salud.
· Es una forma diferente de integrar diferentes alternativas
· Constituye una herramienta común de diagnóstico: Un mismo “idioma”.
· Otorga una amplia cobertura: todos los niveles, todas las funciones.
· Permite una comparación interna y de “posicionamiento” con otras organizaciones de salud.

En conclusión, el modelo EFQM de Excelencia es una opción útil y aplicable en las organizaciones de salud, con una previsible extensión en los próximos años que facilitará la implicación de los profesionales en la mejora de la calidad total.



BIBLIOGRAFIA

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AUTOEVALUACION:
1. ¿En su hospital, usted opina que se puede aplicar el Modelo de excelencia EFQM en algún sector de la institución en que usted se desempeña?
2. De los criterios de agentes facilitadores, en su opinión cuál considera usted el o los más importantes, y cuál o cuáles usted considera más difíciles de poder aplicar?