Curso Virtual de Gestion de Calidad

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MAS SOBRE FACILITACION.
Hemos visto que es facilitación y comprendido su importancia no solo en Gestión de Calidad, sino en muchas otras actividades laborales y hasta sociales. El facilitador está considerado en la actualidad con estatus de profesional, principalmente a partir de los acuerdos de Camp David, entre palestinos e israelitas “ayudados” por facilitadores en negociación de la Universidad de Harvard.
Con ánimo de cierto divertimento, quiero hacerles conocer un texto (con algunas modificaciones) de Gilbert Brenson-Lazan miembro fundador de Amauta International, entidad asociada a la International Association of Facilitator, y finalmente un texto del mismo autor, referido a la trasformación de la facilitación en autoritarismo casi faccio.

TERQUEDAD y FACILITACION
La terquedad puede ser facilitadora?. Cuando es sinónimo de persistencia para usarla cuando alguien quiere cambiar de metodología en la mitad del proceso escogido y acordado utilizar con tu equipo o grupo. Algunas personas lo pueden proponer porque la metodología realmente no sea la más apropiada en el momento, más otras lo pretenden hacer porque quieren lucir su conocimiento o sabiduría, o quieren ejercer su poder, o sienten que el proceso está al punto de tocar un punto sensible y tienen miedo.

Puedo sugerir la siguiente escalada de intervenciones:

1) Antes de usar cualquiera de las demás alternativas, reflexiona o pregunta a tu co-facilitador(a) si realmente la metodología que están usando es la más apropiada. Puede haber sido la mejor idea en su momento de planeación pero situaciones nuevas requieren otra. O puede estar involucrado tu ego.
2) Después de la anterior alternativa y antes de las demás, reflexiona sobre el grado de rapport que existe con el grupo y el grado de seguridad que puedan sentir o no sentir. A veces un grupo simplemente no está listo o en condiciones de tomar ciertos caminos.
3) Si pasas las primeras dos “pruebas”, puedes decirle al grupo algo como: “Existen varias formas de abordar cualquier asunto. Para hoy, sugiero que sigamos con el proceso que les he planteado.”
4) Generalmente esto es suficiente pero alguien puede decir que no está de acuerdo y no cree que va a servir. En este caso puedes decir con sinceridad y firmeza: “Gracias por tu sinceridad. Quiero pedirles el favor de ensayar con este proceso y podemos ver cómo funciona. Después, podemos hablar después del “break” para ver cómo mejorarlo. Sigamos con el paso que les describí y si tienes alguna dificultad me llamas.”
5) Si la persona sigue insistiendo en ensayar el proceso que propone, puede ser que la dinámica ya esté entrando en una lucha de poder, la cual puede ser confrontado a ese nivel: “No tengo problema en usar otra metodología. Debo decirles que el proceso que les he planteado ha evolucionado a través de los años y está basado en mi experiencia de lo que casi siempre funciona en estas situaciones y en un acuerdo con la empresa sobre los objetivos y procesos. Antes de conversar sobre lo que tu propones, quiero saber ¿qué experiencia has tenido antes con esta metodología que propongo?”
6) A menos que notes un agite o agresividad muy exagerada en la persona, puedes decirle enseguida que ya que ellos no tienen experiencia con esta metodología (o con ella contigo), puedes decir algo como: “Entonces sugiero que sigamos y tú y yo podemos hablar de los méritos de la metodología más tarde. Espero que sea aceptable a todos y a todas esta alternativa. Entonces como decía, vamos a….”

Un(a) facilitador(a) debe ser manso pero no dócil...no es profesión para l@s muy tímid@s. A veces tiene que liderar y usar el poder delegado en el(la) para influenciar en bien del proceso. No debe ser dictador pero tampoco débil; victimario pero tampoco víctima; cerrado de mente pero tampoco tan abierta de mente que se le caen los sesos. Debe escuchar abiertamente sin tener la obligación de seguir todo lo que le dicen, ser democrático sin seguir un camino a la anarquía.

Tenemos tres obligaciones:
· una al cliente de lograr resultados
· una a los participantes de agregar valor al tiempo y energía que están invirtiendo
· una obligación a nuestra profesión de crear y mantener espacios y procesos de aprendizaje y auto-desarrollo sostenible.
Y tenemos que ser malabaristas para cumplir todas las tres al mismo tiempo.

EL DECÁLOGO DEL FACICTADOR

Aunque la facictadura se mantiene con un disfraz de facilitación, no confunda Ud. las dos. El objetivo de la facilitación es el de catalizar, agilizar, acelerar o fortalecer los recursos y procesos sinérgicos y evolutivos inherentes en cada sistema. En una facictadura, la sinergia debe evitarse a toda costa: es sumamente peligrosa debido al alto riesgo de perder control.
El Decálogo del Facictador:
1) Desarrollar un Estilo Firme de Liderazgo: Ud. debe ser predecible, firme y con los pantalones puestos. Olvide esa tendencia de la Nueva Era izquierdista de liderazgo situacional. La flexibilidad es para los flojos e indecisos y sólo trae confusión. No se preocupe por el clima organizacional; ellos reciben un buen sueldo por su trabajo y esto es el mejor clima que hay.
2) Mantener una Sana Distancia: La eficiencia de la facictadura depende de su capacidad de mantener una sana distancia entre Ud. y los demás: El primer requisito es contratar a una secretaria privada con el temperamento de una serpiente cascabel, para alejar a la gente molestosa. Segundo, resista cualquier presión de los ejecutivos jóvenes de aplanar el organigrama; Ud. necesita distancia de la chusma. Tercero, asegúrese que su Departamento de Recursos Humanos sólo se ocupe de la administración de personal y que no se meta con estos nuevos y peligrosos conceptos de desarrollo organizacional. Cuarto, use los espacios creativamente: siempre manténgase de pie cuando otros están sentados, pasee por la cafetería de la empresa de vez en cuando sin almorzar allá nunca y siempre hable con sus subalternos desde detrás de su enorme escritorio (prerrequisito absoluto para el facictador).
3) Delegar Sólo Lo Necesario: El empoderamiento es una nueva moda que representa una gran amenaza a la empresa y a la autoridad gerencial. Para mantener las apariencias de post-modernidad, Ud. puede anunciar a su gente que se va a iniciar un programa de empoderamiento, nombre que Ud. da a la delegación de algunas funciones secundarias, específicas y jartas. Toda participación del personal debe limitarse a que todos participen dando sugerencias y luego Ud. decide.
4) Escuchar para Rebatir: Escuche cuidadosamente a su gente. Es la única forma en que Ud. puede darse cuenta de sus errores y de la flojera de sus argumentos. Mientras la otra persona habla sus tontadas, vaya pensando en cómo va a contestarle. La palabra clave aquí, con la cual Ud. debe iniciar toda respuesta, es: "Pero...".
5) Tener la Última Palabra: Aprenda de ese gran facictador Jalisco, quien nunca pierde. Asegúrese de siempre tener la última palabra en cada conversación, preferiblemente para advertir sobre las consecuencias de no hacer las cosas como Ud. quiere. La creación de un ambiente de "Espada de Damócles" es muy útil y puede lograrse mediante frecuentes referencias a "una posible reestructuración", a "la economía globalizada que requiere un 'downsizing'" o a "mis constantes esfuerzos para no tener que reducir personal, pero...".
6) Utilizar la Cizaña Creativa: Los grandes facictadores de la historia reconocieron las múltiples ventajas de "dividir y conquistar". Para evitar que sus subalternos se unan en su contra, lo mejor es mantenerlos divididos. Constantemente Ud. puede colgar delante de las narices de los mandos medios, la zanahoria de un ascenso venidero (que de todas maneras Ud. va a dar a su cuñado). Si ellos están compitiendo entre sí, no tendrán tiempo para unirse en su contra. La otra forma de Cizaña Creativa, Ud. la puede sembrar con frases como: "No me importa lo que dicen sus compañeros de Ud., Gómez; yo lo aprecio." o "Menos mal para Ud., Gómez, que usé mis propios criterios acerca de Ud. y no los de sus compañeros."
7) Usar Palabras de Incuestionable Autoridad: Su éxito como facictador depende, en gran parte, de su dominio de algunas estructuras lingüísticas de autoridad. Practique y utilice las siguiente frases con frecuencia:
"Tienes que... "
"Toca... "
"Lo correcto es... "
"Hay que... "
"No se puede... "
"Se tomó la decisión de... "
"Es imposible... "
"Debe... "
"Es necesario... "
etc.
También es útil tener en su oficina en un lugar fácilmente visible, dos avisos: "Yo © el Estrés" y "Aquí hay solamente una forma de hacer las cosas...¡la mía!". Adicionalmente, es muy conveniente tener sobre su escritorio una Biblia, para poder mostrar a cualquiera la justificación de sus prejuicios y acciones.
8) Preguntar para Intimidar: Además de las estructuras lingüísticas anteriormente mencionadas, también Ud. puede desarrollar la destreza de intimidar con pseudo-preguntas. Una pseudo-pregunta es algo con forma de pregunta que realmente no pretende averiguar nada sino intimidar. Aprenda las siguientes de memoria y luego use su propia creatividad para inventar otras:
"¿Cómo se te ocurre...?"
"¿Por qué no hiciste...?"
"¿Tú realmente crees que esto va a funcionar?"
"¿Por qué lo hiciste así?"
"¿Cuántas veces tengo que decirles que...?"
"(al que llega tarde) ¿Buena fiesta anoche?"
9) Sólo Elogiar el Cumplimiento: Es mejor no elogiar. La gente se vuelve confiada y conchuda y comienza a disminuir su rendimiento. Si se hace absolutamente necesario elogiar a una persona (ataque de histeria, amenaza de formar sindicato, etc.), elogie su cumplimiento de las normas, nunca su ser o sus cualidades humanas.
10) Crear una Red Interna (Intranet): La tecnología moderna es una maravilla para mantener una facictadura. Con una instalación de intranet o red interna, Ud. puede, en cualquier momento, chismosear acerca del rendimiento de sus empleados y sus comunicaciones entre sí. Sirve también para enviar, periódicamente, memorandos internos intimidantes y citas o artículos de "expertos" que refuerzan su punto de vista.
C) Epílogo: Con estas destrezas, Ud. ya está preparado/a para establecer y mantener una larga y exitosa facictadura...hasta que su empresa se quiebre por inhabilidad de competir en el Siglo XXI.
Debate: opinión sobre la faccitadura

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
Dra. Teresa Barcia Servicio de Gastroenterología
Hospital General de Agudos “JM Penna”

“No podemos hacer que deje de llover pero si aprender y caminar bajo la lluvia”
DEFINICIÓN
El liderazgo es uno de los conceptos más estudiados en el campo de la psicología. La investigación sobre el liderazgo ha formado parte de la psicología social desde sus inicios; y en las últimas décadas, este estudio ha desbordado la psicología industrial y organizativa. Existen casi tantas definiciones de liderazgo como autores que lo han estudiado. Según el Diccionario de la Lengua Española (Vigésima Segunda edición) un Líder “es una persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956) lo define como: “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. Por otro lado, los psicólogos sociales lo definen como “el proceso mediante el cual un miembro del grupo (un líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales” (Yukl, 1994). Para éstos, el liderazgo tiene que ver con la influencia, quién influye a quién en los grupos. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
El liderazgo requiere conductas y actitudes bien determinadas. Antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo personal. Cuando somos líderes el éxito depende de desarrollar a los demás.
LO QUE HACEN LOS LÍDERES
1. Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente y aprovechan cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Este es el motivo por el que la mayor parte del tiempo y la energía de un líder debe invertirse en tres actividades:
a) Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas están en los puestos que merecen, apoyándolas y haciéndolas avanzar y apartando a aquellas que no cumplen con los objetivos.
b) rendimiento diario.
c) Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento. La autoestima es el combustible de los equipos triunfadores.

2. Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.
El líder tiene que hablar de la visión constantemente. Es imprescindible hablar con todos. Uno de los problemas más habituales en las organizaciones es que los líderes comunican su visión a los colegas más cercanos, pero sus implicaciones nunca se filtran al personal de primera línea.
Una visión no vale si no se comunica constantemente y se refuerza con recompensas.
3. Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
Significa que el líder sale de su despacho y se mete en la piel de su personal, se interesa realmente en lo que hacen sus empleados y en cómo les va, mientras se enfrentan unidos a los desafíos.
4. Los líderes establecen la confianza, mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Para algunas personas, convertirse en líder es un verdadero viaje al poder.
La confianza existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen su palabra. El personal siempre debe saber dónde se encuentra en términos de rendimiento. Los líderes también establecen la confianza dando reconocimiento a quien lo merece ya que el éxito de su equipo incrementará el propio.
5. Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Las decisiones difíciles engendran quejas y resistencia. El trabajo del líder es escuchar y explicarse con claridad, pero seguir adelante.
6. Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya con el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
Sin embargo preguntar no es suficiente. Hay que asegurarse de que las preguntas sean fuente de debate y planteen temas que se conviertan en actos.
7. Los líderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuado.
Ser el jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Correr riesgos y equivocarse no es terrible, sino que se aprende de los errores.
Se puede y se debe aprender de los demás.
8. Los líderes celebran los triunfos.
La celebración hace que el personal se sienta triunfador y crea una atmósfera de reconocimiento y energía positiva.
No existe una fórmula fácil para ser un líder. El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión. Si se observa con profundidad se verá que los mejores se interesan apasionadamente por su equipo, por su desarrollo y sus éxitos.

¿UN LIDER NACE Ó SE HACE ?La respuesta es AMBAS. Algunas características como el coeficiente intelectual ó la energía parecen innatas. Otras, como la confianza en uno mismo, se aprenden.

Debate: en su sector, existen líderes informales? Porqué?
Que clase de conducción se practica en su sector?


LAS GRIETAS DE LA CALIDAD
Dr. Alberto Dasso, del Comité Central de Gestión de Calidad.

El sistema de salud de nuestra ciudad: allí estamos nosotros como integrantes del mismo, enfermeros, médicos, administrativos, técnicos, el personal. Están los edificios, los equipos, en definitiva la estructura. La modalidad de atención, las comunicaciones, el presupuesto, la organización. También están las millones de consultas, los cientos de miles de egresos, los resultados.

Este sistema actual no es perfecto; que hay que mejorarlo o cambiarlo, en general es consenso de todos. En este sentido, el de mejorar las cosas, trabajan muchas personas y algunas con un criterio, el de la gestión de calidad.

Resumiendo, la aplicación de estos criterios en nuestra gestión cotidiana produce una ‘forma’, una ‘modalidad’, del quehacer, que la denominamos “grietas”, término que usaron los ingleses en la segunda guerra mundial: ‘leaks’, mejor traducido como filtraciones; nos pareció más apropiada la palabra “grietas” por su significado más explícito.

Las grietas comienzan cuando un grupo de personas se juntan para analizar un proceso y realizar alguna mejora concreta que no está dentro de las actividades habituales y ello es así porque de alguna manera su omisión es parte del actual estado imperfecto del sistema. Estas grietas se producen en donde el sistema es más permeable a los cambios, que generalmente coincide cuando nos dejan hacer junto a las tareas habituales, pero esto no implica que el camino sea fácil. Hay que sortear escollos, esquivarlos, por eso esta actividad se parece a una grieta; si bien tiene metas, como las pérdidas de agua que siguen la ley de gravedad, no tiene una dirección precisa y termina cuando no se puede avanzar más, ya por problemas no resueltos o porque se agotó la energía de sus protagonistas.

Existen numerosos ejemplos de ello... (impulsados por los Comités de gestión de Calidad hospitalarios).

Del conjunto de grietas, como actividades de la calidad, aprendemos, sacamos conclusiones y así estamos en condiciones de producir el primer salto de calidad, considerando a éste como la suma de grietas que cambian el estado de situación (algo así como un grado que sumado a los 99 °C, hace que el agua pase de líquido a vapor). Esta nueva grieta, diferente a las otras, tiene principio y fin predeterminados, un recorrido que se establece de antemano en función de los obstáculos conocidos y de acuerdo al grado de compromiso de sus actores, porque ya se hicieron las otras grietas que permiten su planificación y realización. (las Unidades de Presentación al Premio a a la Gestión de Calidad en Salud del G.C.B.A.).


De todas estas experiencias se efectúan registros, documentos que avalan con datos los cambios producidos por ellas. Siempre es importante anotar todo lo que se hace, porque de allí surgen los fundamentos de lo que será en el futuro una norma. Y este es el segundo salto de calidad, la construcción de otro camino para la gestión, que por tener una normativa, se torna más previsible, con mecanismos para corregir sus desvíos. Ya no es una grieta.

Una norma puede ser una disposición de un Jefe de Departamento, de un Director, o una resolución del Secretario de Salud; en este andar de las cosas, sería para nosotros la institucionalización de esas grietas. Por eso, aunque obvio, cuanto más cerca de los actores es producida esa norma, más probable su implementación. Cuanto más concreta sea, cuantas más personas participen de su elaboración, más éxito en su aplicación.

Esta norma puede ser un nuevo formulario producido con el aporte de todos los integrantes de un proceso.

Luego de unos meses, ese formulario puede actuar como un indicador del proceso y su análisis es parte del acontecer de todas las personas que lo aplican, no sólo de las que participaron en su diseño.

En este tipo de norma se expresa el grado de compromiso de la autoridad que la produce y en su cumplimiento el nivel de entendimiento de sus operadores. Y este último es nuestro desafío, el de la mejora continua. Para que se perfeccionen esas normas sobre la base de una mejor aplicación de sus contenidos. Así entendemos a esta norma, más como una línea de gestión que un acto administrativo. La norma establece el ordenamiento de la gestión, pero los que tienen que gestionar somos nosotros. El mapa no es el terreno, es una guía para transitarlo y descubrirlo.

Cuando producto de todas esas grietas se alcancen los saltos cualitativos, éstas se convertirán en los antecedentes que dieron origen a esas normas. Ese acontecer de hechos no será lineal, más bien dará lugar a que coexistan grietas y normas. Estas últimas podrán ser perfectibles, pero corregir sus desvíos o aún mejorarlas, será parte de una modalidad que también se convertirá en norma; luego, las personas y sus acciones van a transitar por estos caminos que, en definitiva, conformarán una red que le dará sustento al sistema. Por ello afirmamos que esas grietas, más que debilitar al mismo, lo fortalecen construyendo una nueva trama constituida por una masa crítica de personas que, a esta altura, transitan esas líneas de gestión, realizando su actividad cotidiana con criterios de calidad o como en el futuro se le llame.

Recién allí vamos a estar en condiciones de producir el tercer salto de calidad, la transformación de este sistema, que sobre la base de la equidad y accesibilidad, produzca respuestas a las necesidades de la población y a las restricciones del contexto en el que indefectiblemente nos vamos a desenvolver: vivir con lo nuestro en medio de una situación de crisis que, por permanecer en el tiempo, ya ni siquiera la vamos a llamar así. Estamos convencidos que si no producimos estos cambios en la cultura y organización del sistema de salud, la realidad lo hará cada vez menos equitativo y más inaccesible a la población.
En donde estamos hoy ?. Sumando grietas y experiencias en ese primer salto de calidad. Tal vez para darnos cuenta de ello sería conveniente reunirlas en cada hospital, en las Jornadas que habitualmente se realizan, y encontrar ese espacio que nos permita reflexionar y reconocernos. Se puede normatizar alguna de ellas ?; la participación en estas mejoras, está ponderada en concursos ?; hay concurrentes, becarios, residentes que “rotan” por los Comités de Gestión de Calidad ?; se puede…

Por ello es que cuando hablamos de calidad, hablamos de “...generar las condiciones que permitan el efectivo ejercicio del derecho a la salud a todos los habitantes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, mediante el desarrollo de un Sistema Jurisdiccional de Salud sustentado en los principios de equidad, solidaridad y accesibilidad, y para ello es precisa la impostergable tarea de fortalecer un Sistema Público de Atención de Salud, capaz de construir de manera dinámica y continua respuestas organizacionales adecuadas a las necesidades de la población” (Res. N° 818/SS/04). Y cuando hacemos calidad, hacemos grietas con este criterio.

Cuanto tiempo entre cada salto?. Cuanto tiempo para la transformación del sistema?. Mucho. Si alguien, en este sentido, tiene otro camino más rápido, que lo diga y nos vamos a sumar. Mientras tanto, si compartimos esta perspectiva miremos a nuestro alrededor, identifiquemos un problema, veamos con quién podemos contar, evaluemos si nos dejan hacer y empecemos nuestra grieta.

Tema de Debate: Como iniciar un proceso de mejora en el sector de trabajo.