Por Mario Siniscalco
PARTE I
Definición del problema.
Para seleccionar la herramienta a utilizar, debe definirse en que problema se trabaja, porqué en ese problema en particular, quién es el cliente y sus requerimientos, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cuáles son los beneficios esperados de la mejora. Definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución.
Medir El medir persigue dos objetivos fundamentales:1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.2. Permite y facilita identificar las causas reales del problema.“La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”.
Analizar El análisis nos permite descubrir la causa raíz de la situación problema. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Las herramientas de análisis se emplean para determinar dónde estamos, no para justificar errores.
Mejorar En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del proceso. La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. Es muy importante el benchmarking, detectar en otros sectores de la institución o en otras instituciones formas más eficaces de llevar a cabo un proceso.
Controlar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos y nos ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Para ello referimos al capítulo de Indicadores.
Herramientas. Definición.
Técnicas de trabajo, de mayor o menor complejidad, de diferente carácter y objetivos, interrelacionadas, practicables por todas las personas de una organización y cuya aplicación está enfocada a facilitar la mejora de procesos.
Clasificación: Existen numerosas herramientas para las actividades de mejora de la calidad.
· Hoja de Verificación.
· Diagrama de flujo.
· Histograma.
· Diagrama de Pareto.
· Diagrama de Causa – Efecto o en Espina de Pescado.
· Diagrama de Dispersión.
· Gráficos de Control.
Tormenta de Ideas y Multivoto
Buzón de Sugerencias
Reuniones Eficaces
Encuestas
1.Tormenta de Ideas.
La lluvia de ideas, tormenta de ideas o brainstorming, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Se utiliza para:
Identificar Problemas - Investigar sus Causas - Encarar la Implementación de Soluciones.
En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede ideas convenientes para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposición. Debe disponerse de una sala en la cual los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir. El moderador debe establecer la duración de la reunión, el problema que se trata de solucionar, la mecánica que se utiliza y el orden.
La reunión puede ser Estructurada: con un orden pre- establecido para proponer, o No Estructurada: dónde se proponen ideas sin un orden predeterminado.
En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crítica o juicio. A partir las ideas iniciales se van generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas, tratando de producir un gran número de ideas aunque parezcan inútiles o descabelladas.
Es aconsejable que sea un grupo de hasta 12 personas (ideal 5 a 7 componentes). Las ideas se anotan en un lugar visible, se revisa y aclara la lista, eliminando duplicaciones y numerando todas las ideas seleccionadas.
Ninguna crítica, No ser convencional, Cuantas más ideas mejor y apoyarse en otras ideas.
En una la segunda fase (ver Multivoto) y dirigidos por el moderador, las ideas se seleccionan y se realiza un examen crítico. La selección de ideas puede dejarse para una segunda reunión o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crítico las ideas.
Ejemplo: Identificar los problemas por lo cual existe demora en la atención de los pacientes en la Guardia General
2.Multivoto
Técnica grupal con el objeto de reducir la lista de ideas generada en el Brainstorming.
Se busca la idea más conveniente, urgente, menos costosa, más accesible, etc.
Proceso:
1. Numerar cada ítem
2. Elegir por el voto, 1/3 de ítems
3. Dejar los más votados
4. 2º vuelta elegir los dos más importantes a consideración de cada participante
3.Diagrama de Flujo
Representación gráfica en forma de red de símbolos convencionales, unidos por flechas, que muestra todos los pasos de un proceso y cómo se relacionan entre sí las diversas fases del mismo.
Objetivos:
Facilitar la comprensión de un proceso
Detectar áreas a mejorar
Controlar la secuencia de actividades
Identificar áreas y personas involucradas
Técnica
Equipo de trabajo involucrado en el proceso
Pizarra para construir y poder modificar el diagrama
Definir símbolos( IMAGEN 1 )
Formular y definir el problema a resolver, limitar el proceso, ubicar el problema.
Identificar todas las secuencias del proceso
Ejemplo: Turno para Consultorio Externo (IMAGEN 2)
4. Planilla de Verificación
Tabla destinada a registrar información obtenida en el lugar de origen, acerca de las causas que pueden ocasionar un problema. Permite determinar la frecuencia de eventos.
Ejemplo: Verificar quejas de la atención en Consultorio Externo de XXX
Lectura del libro de quejas.
Aceptación de los profesionales XXX, de conocer la situación de quejas y a los motivos que las producen.
Consensuar datos a estudiar y frecuencia
Confeccionar planilla y establecer un período de tiempo.
Obtener los datos ( IMAGEN 3-Tabla)
5.Diagrama Causa – Efecto
También llamado “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama de Espina de Pescado”, que fuera desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en él.
Muestra una visión sencilla y concentrada del análisis de las causas que contribuyen a una situación compleja.
El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado. Expone las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.
Durante un proceso de solución de problemas hay puntos en los que la construcción de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy útil:
- En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema.
- En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.
- Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la solución propuesta.
Objetivo: conocer todas las causas posibles del problema, agrupándolas por factores causales o familias.
Ejemplo: Factor Personal: sin capacitación, ausentismo, mal distribuido, etc.
Definir el problema en cuanto a su efecto.
Determinar factores causales importantes por Tormenta de ideas (espinas principales): Equipamiento, insumos, etc.
Identificar causas segundas de cada Factor.
CONSTRUCCIÓN
1º: Definir, sencilla y brevemente, el efecto-problema cuyas causas han de ser identificadas. El efecto debe ser:
Específico:
Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar.
Sin sesgos:
Definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye.
2º: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
(IMAGEN 4) En nuestro ejemplo, por razones técnicas realizadas en forma vertical corresponde a la parte superior de la hoja.
3º: Identificar las posibles causas principales que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio e incluirlas en el diagrama.
4º: Añadir causas para cada rama principal.
En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente.
5º: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.
Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha central. Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz.
Causa raíz es aquella que:
- Es causa del efecto que estamos analizando.
- Es controlable directamente.
6º: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal
Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo. Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a identificar factores causales intermedios u omitidos.
7º: Conclusión y resultado
El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles causas (teorías) que contribuyen a un efecto.
Finalmente, es Incorrecto decir:
“Un error de lectura es causa de la fatiga, que es causa de un error en el número codificado”
Sería Correcto decir:
“La fatiga es causa de un error de lectura, que es causa de un error en el número de codificado”
PARTE I
Definición del problema.
Para seleccionar la herramienta a utilizar, debe definirse en que problema se trabaja, porqué en ese problema en particular, quién es el cliente y sus requerimientos, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, cuáles son los beneficios esperados de la mejora. Definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución.
Medir El medir persigue dos objetivos fundamentales:1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.2. Permite y facilita identificar las causas reales del problema.“La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”.
Analizar El análisis nos permite descubrir la causa raíz de la situación problema. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Las herramientas de análisis se emplean para determinar dónde estamos, no para justificar errores.
Mejorar En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del proceso. La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. Es muy importante el benchmarking, detectar en otros sectores de la institución o en otras instituciones formas más eficaces de llevar a cabo un proceso.
Controlar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos y nos ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Para ello referimos al capítulo de Indicadores.
Herramientas. Definición.
Técnicas de trabajo, de mayor o menor complejidad, de diferente carácter y objetivos, interrelacionadas, practicables por todas las personas de una organización y cuya aplicación está enfocada a facilitar la mejora de procesos.
Clasificación: Existen numerosas herramientas para las actividades de mejora de la calidad.
· Hoja de Verificación.
· Diagrama de flujo.
· Histograma.
· Diagrama de Pareto.
· Diagrama de Causa – Efecto o en Espina de Pescado.
· Diagrama de Dispersión.
· Gráficos de Control.
Tormenta de Ideas y Multivoto
Buzón de Sugerencias
Reuniones Eficaces
Encuestas
1.Tormenta de Ideas.
La lluvia de ideas, tormenta de ideas o brainstorming, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Se utiliza para:
Identificar Problemas - Investigar sus Causas - Encarar la Implementación de Soluciones.
En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede ideas convenientes para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposición. Debe disponerse de una sala en la cual los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir. El moderador debe establecer la duración de la reunión, el problema que se trata de solucionar, la mecánica que se utiliza y el orden.
La reunión puede ser Estructurada: con un orden pre- establecido para proponer, o No Estructurada: dónde se proponen ideas sin un orden predeterminado.
En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crítica o juicio. A partir las ideas iniciales se van generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas, tratando de producir un gran número de ideas aunque parezcan inútiles o descabelladas.
Es aconsejable que sea un grupo de hasta 12 personas (ideal 5 a 7 componentes). Las ideas se anotan en un lugar visible, se revisa y aclara la lista, eliminando duplicaciones y numerando todas las ideas seleccionadas.
Ninguna crítica, No ser convencional, Cuantas más ideas mejor y apoyarse en otras ideas.
En una la segunda fase (ver Multivoto) y dirigidos por el moderador, las ideas se seleccionan y se realiza un examen crítico. La selección de ideas puede dejarse para una segunda reunión o incluso es preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crítico las ideas.
Ejemplo: Identificar los problemas por lo cual existe demora en la atención de los pacientes en la Guardia General
2.Multivoto
Técnica grupal con el objeto de reducir la lista de ideas generada en el Brainstorming.
Se busca la idea más conveniente, urgente, menos costosa, más accesible, etc.
Proceso:
1. Numerar cada ítem
2. Elegir por el voto, 1/3 de ítems
3. Dejar los más votados
4. 2º vuelta elegir los dos más importantes a consideración de cada participante
3.Diagrama de Flujo
Representación gráfica en forma de red de símbolos convencionales, unidos por flechas, que muestra todos los pasos de un proceso y cómo se relacionan entre sí las diversas fases del mismo.
Objetivos:
Facilitar la comprensión de un proceso
Detectar áreas a mejorar
Controlar la secuencia de actividades
Identificar áreas y personas involucradas
Técnica
Equipo de trabajo involucrado en el proceso
Pizarra para construir y poder modificar el diagrama
Definir símbolos( IMAGEN 1 )
Formular y definir el problema a resolver, limitar el proceso, ubicar el problema.
Identificar todas las secuencias del proceso
Ejemplo: Turno para Consultorio Externo (IMAGEN 2)
4. Planilla de Verificación
Tabla destinada a registrar información obtenida en el lugar de origen, acerca de las causas que pueden ocasionar un problema. Permite determinar la frecuencia de eventos.
Ejemplo: Verificar quejas de la atención en Consultorio Externo de XXX
Lectura del libro de quejas.
Aceptación de los profesionales XXX, de conocer la situación de quejas y a los motivos que las producen.
Consensuar datos a estudiar y frecuencia
Confeccionar planilla y establecer un período de tiempo.
Obtener los datos ( IMAGEN 3-Tabla)
5.Diagrama Causa – Efecto
También llamado “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama de Espina de Pescado”, que fuera desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en él.
Muestra una visión sencilla y concentrada del análisis de las causas que contribuyen a una situación compleja.
El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado. Expone las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.
Durante un proceso de solución de problemas hay puntos en los que la construcción de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy útil:
- En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema.
- En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.
- Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la solución propuesta.
Objetivo: conocer todas las causas posibles del problema, agrupándolas por factores causales o familias.
Ejemplo: Factor Personal: sin capacitación, ausentismo, mal distribuido, etc.
Definir el problema en cuanto a su efecto.
Determinar factores causales importantes por Tormenta de ideas (espinas principales): Equipamiento, insumos, etc.
Identificar causas segundas de cada Factor.
CONSTRUCCIÓN
1º: Definir, sencilla y brevemente, el efecto-problema cuyas causas han de ser identificadas. El efecto debe ser:
Específico:
Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar.
Sin sesgos:
Definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye.
2º: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
(IMAGEN 4) En nuestro ejemplo, por razones técnicas realizadas en forma vertical corresponde a la parte superior de la hoja.
3º: Identificar las posibles causas principales que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio e incluirlas en el diagrama.
4º: Añadir causas para cada rama principal.
En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente.
5º: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.
Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha central. Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz.
Causa raíz es aquella que:
- Es causa del efecto que estamos analizando.
- Es controlable directamente.
6º: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal
Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo. Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a identificar factores causales intermedios u omitidos.
7º: Conclusión y resultado
El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles causas (teorías) que contribuyen a un efecto.
Finalmente, es Incorrecto decir:
“Un error de lectura es causa de la fatiga, que es causa de un error en el número codificado”
Sería Correcto decir:
“La fatiga es causa de un error de lectura, que es causa de un error en el número de codificado”
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