Liderazgo y Coaching Ontológico
Desde el punto de vista de la Administración un hospital es una empresa de salud, de ahí el uso de la palabra “empresa” en la clase. Coaching oncológico es un método moderno destinado a apoyar al personal de las empresas.
Introducción
Las empresas se han consolidado como el principal e indiscutible motor de las transformaciones históricas; no existe otra institución que pueda disputarles su papel en la construcción del futuro.
Pero ¿qué aviva realmente el éxito de las empresas en el largo plazo? No es la excelencia operativa ni tampoco son los nuevos modelos de negocios, sino la gestión innovadora que busca nuevas formas de movilizar el talento, asignar los recursos y construir las estrategias.
El modelo actual de gestión, centrado en el control y la eficiencia, ya no basta en un mundo donde la adaptabilidad y la creatividad son el motor del éxito, por lo cual las empresas se ven desafiadas por el imperativo de su propia transformación radical.
Los principales cambios que hoy deben afrontar las empresas son:
1. Una profunda modificación de la figura central de autoridad que predominó en la empresa tradicional, evidenciada en la sustitución de un gerente/capataz por un gerente/coach, al servicio de la capacidad de desempeño de su gente.
2. Una decisiva innovación en el sustrato emocional, según el cual el miedo debe ser sustituido por la confianza.

La crisis de la empresa tradicional
Postulado básico: todo modo de “hacer empresa” representa un tipo particular de organización empresarial (estructura organizativa) que se establece con el objetivo de potenciar y expandir la capacidad productiva del trabajo y facilitar su capacidad de generación de valor.
El modo tradicional de hacer empresa se origina en la contribución efectuada por Frederick W. Taylor (1856-1915) para resolver el problema de la productividad del trabajo manual, el cual a principios del siglo pasado representaba el sustento de la gran mayoría de las actividades productivas.
¿Qué hizo Taylor? Su contribución es simple y se resume en dos operaciones diferentes. La primera operación fue examinar el trabajo manual, desagregando ese concepto en dos componentes: movimientos y tiempos. De esta manera disponía de dos áreas de intervención, ya que le era posible examinar el tipo de movimientos que realizaba el
trabajador manual y examinar también el tiempo en el que los ejecutaba. Esto permitió rediseñar esos movimientos y tiempos de manera de garantizar incrementos en la producción para una misma unidad de tiempo.

Esta desagregación de la destreza física en movimientos y tiempos no la puede hacer el obrero, el trabajador manual, debe hacerla el ingeniero, ya que el obrero no está en condiciones de efectuar su diseño. Por lo tanto Taylor establece una separación radical entre la actividad de ejecución del trabajo realizada por el obrero y la actividad de diseño realizada por el ingeniero (separación del músculo y la mente, destreza física y pensamiento). Esta es su segunda operación de importancia.

Es el ingeniero quien en su mesa de diseño debe establecer las relaciones óptimas entre movimientos y tiempos. Una vez establecida esa optimización el objetivo es entonces la estandarización de todos los trabajos manuales individuales a la norma por él elaborada. Es importante advertir que el factor clave en los postulados de Taylor sobre la evolución de la productividad del trabajo resulta ser el conocimiento del ingeniero y no el trabajo físico del obrero, donde se aplica el conocimiento del ingeniero.
La manera como se había resuelto el problema de la productividad del trabajo manual determinó el mecanismo a través del cual el trabajo debía ser regulado dentro de la empresa para asegurar que el trabajador rindiera al máximo de su capacidad. A este mecanismo se lo llamó “el mando y control” y consistía en ordenarle al trabajador exactamente lo que tenía que hacer y controlar su estricto cumplimiento.
Quien surge entonces como figura principal de autoridad es el capataz, responsable de ejercer el “mando y control”. Sin embargo, ese capataz que tiene a su cargo a un determinado grupo de obreros requiere, a su vez, recibir órdenes e instrucciones e igualmente ser controlado, por lo tanto el sistema requiere no sólo de capataces, sino también de capataces de capataces y así sucesivamente (aunque por cuestiones de diferenciación y status a algunos se los comienza a llamar Gerentes o Managers).
Es necesario destacar dos rasgos del mecanismo de “mando y control”. El primero apunta al hecho de que se trata de un tipo de regulación que opera estableciendo un techo al rendimiento del trabajador, ya que es la propia instrucción la que determina los rendimientos individuales requeridos. El segundo es el hecho de que para que funcione requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo (a las consecuencias de no cumplir).
La empresa tradicional asume progresivamente el tipo de estructura organizativa denominada piramidal y jerárquica.
Jerárquica en cuanto se dispone de mayor poder en los niveles más altos y piramidal por cuanto el tamaño de la base, constituida por el conjunto de la masa laboral, determina su altura. Esta estructura organizativa cumple con dos funciones sistémicas importantes: actúa como una red de información y representa los canales de toma de decisiones.
El modo tradicional de “hacer empresa” que prevaleció durante gran parte del siglo XX ya no funciona. Luego de haber servido a la expansión del quehacer empresarial en el mundo y haber expandido la capacidad productiva de las empresas, la estructura organizativa de la empresa tradicional se transformado en un obstáculo para su desarrollo. De factor impulsor que fuera en sus inicios, el tipo de organización que caracteriza a la empresa tradicional se ha convertido en factor limitante, obstruyente de sus posibilidades.
En resumen, la estructura de la empresa tradicional ha devenido lenta, poco eficaz, distorsionadora de sus procesos de trabajo y negocio, cara y poco competitiva. La estructura de la empresa tradicional ya es obsoleta.
Entre los factores externos que han precipitado su obsolescencia podemos mencionar:
.
La aceleración del cambio
La globalización de los mercados
El incremento de la competitividad
El efecto de las nuevas tecnologías.

Durante las últimas décadas se han registrado también importantes cambios en el interior de la propia empresa, destacándose dos que están relacionados entre sí:
Cambios en el carácter del trabajo, pasando del trabajo manual al sustentando en las destrezas intelectuales
Crisis del mecanismo de regulación del trabajo, tornando imposible la aplicación del “mando y control”, por cuanto muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa, e incluso menos su jefe, sabe mejor que el trabajador qué podría hacer y cómo debería hacerlo.

El nuevo desafío
Peter Drucker (1909-2005) ha sostenido en forma reiterada que así como la empresa tradicional se levantó a partir de la resolución del problema de la productividad del trabajo manual, la empresa del futuro sólo se construirá cuando seamos capaces de resolver el problema de la productividad del trabajo no manual.
Existen al menos dos dificultades que interfieren en los intentos de resolverlo, la primera dificultad guarda relación con el hecho de que en el caso del trabajador no manual la tarea a ser ejecutada no es obvia y la segunda está en relación con el carácter del trabajo no manual, el cual se sustenta en el conocimiento.
Drucker parte de la distinción entre el trabajo manual y no manual, pero, ¿es adecuado sostener que lo que sustenta al primer tipo de trabajo es efectivamente su manualidad o “fisicalidad”, mientras que lo que sustenta al segundo es el conocimiento?
Dado que todo trabajo implica, de una u otra forma, una determinada fisicalidad o manualidad y todo trabajo también requiere de conocimiento (cómo hacerlo) para su ejecución, es conveniente revisar los términos en que está planteado el problema a fin de evitar que ellos mismos impidan su resolución, teniendo en cuenta lo que señalado por el filósofo francés Gastón Bachelard (1884-1962) “un problema sin solución suele ser un problema mal formulado”.
La propuesta es entonces revisar la distinción entre trabajo manual y no manual y sustituirla por la distinción que separa el trabajo sustentado en el poder transformador de la fuerza física de aquel sustentado en el poder transformador de la palabra.
El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en acción, en estado práctico, nos conduce a la noción de conversación (oral, escrita, gestual, etc.), sea esta una conversación que buscamos mantener con otros o una conversación que mantenemos con nosotros mismos. Una vez situados en el dominio de las conversaciones
descubrimos que es posible hacer la misma operación que realizó Taylor cuando desagregaba la destreza física en movimientos y tiempos. De la misma manera podemos ahora desagregar el poder transformador de la palabra en un conjunto específico y concreto de competencias conversacionales, en las cuales se puede incidir para lograr
incrementos de productividad del trabajador denominado no manual.
El trabajador del conocimiento es un agente conversacional, aplica sus conocimientos conversando. Los resultados que genera no sólo dependen de sus conocimientos sino de la manera que conversa, de sus competencias conversacionales.
Participa de la toma de decisiones que ejecuta, por lo tanto el poder se distribuye. Suele saber más que su jefe sobre los resultados y las acciones a seguir para resolver los problemas que se le presentan.
Entre los principales factores a considerar en el nuevo modelo de gestión del trabajo están:
Capacidad para proveer espacios de autonomía responsable, mediante la gestión por resultados. Una gran parte de la iniciativa debe ser delegada. Fijando mínimos se establecen “pisos” a partir de los cuales se permite que la capacidad de iniciativa de su gente lo sorprendan.
Necesidad de re-legitimar el error como condición del logro. La innovación, el mejoramiento, el aprendizaje, la generación de nuevas oportunidades de negocios requieren del error.
Disolución del miedo y generación de confianza.
El poder de mando es insuficiente para el nuevo gerente. Requiere de competencias muy diferentes. Su autoridad descansa en su ascendencia y ésta requiere ser ganada. Para llegar a ser el nuevo tipo de gerente se requiere un aprendizaje profundo que nos transforme como personas.
El Coaching Ontológico
¿Qué es un coach? Es alguien que, provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo que ésta hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el propósito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira. La tarea
fundamental de un coach es entonces la de facilitar la identificación y disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje de las personas y los equipos de trabajo. Los coaches son facilitadores del aprendizaje.
¿Qué es el coaching ontológico? El ejercicio del coaching como un nuevo estilo de liderazgo viene de los años 50, por lo que los orígenes del coaching ontológico no son nuevos, sin embargo, sí se puede considerar relativamente nuevo como disciplina, básicamente por la forma en que implementa los conceptos que propone.
Margery Bertoglia lo define (de onto, el estudio del “ser”) como el que estudia las formas que tienen las personas, grupos y organizaciones de ver las cosas e interpretar sus problemas.
Echeverría menciona que el coaching ontológico nos muestra nuevas maneras de observarnos a nosotros mismos y observar nuestras relaciones, que nos permite crear nuevas formas de “ser” y de “hacer” para lograr resultados extraordinarios.
El coaching ontológico es un proceso de aprendizaje, creatividad y cambio. Se aprende, para hacer y para ser. Se es creativo para ser capaces de diseñar nuestra propia vida, para desarrollar la capacidad de crear nuestro propio destino, del cual solo nosotros podremos ser responsables, eliminando la posibilidad de culpar a otros. Cabe mencionar la reflexión de Stephen Covey “para tener es necesario primero hacer; para hacer, es necesario primero Ser”.
El coaching ontológico es entonces un proceso de aprendizaje transformacional, orientado al entrenamiento del ser.
Este proceso de aprendizaje transforma la manera en que las personas observan e interpretan el mundo, lo que modifica su forma de ser y de actuar, por lo que en consecuencia los resultados que comienzan a obtener son diferentes.
El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados.
Un coach ontológico entrena para:
Aprender a aprender permanentemente
Observar creativamente
Comunicar eficazmente
Accionar efectivamente
A través de múltiples herramientas orienta a las personas hacia una búsqueda de sus propias capacidades, para generar nuevas respuestas y produce una reconexión con lo mejor de sí mismas. De esta manera lograr obtener el máximo rendimiento de sus competencias y habilidades.
La noción del Observador
Se trata de un postulado básico y fundamental del Coaching Ontológico, por cuanto permite al Líder Coach tener una nueva mirada sobre sí mismo y sobre las personas con las que interactúa, permitiéndole diseñar espacios de intervención para el logro de los objetivos.
Los resultados que obtenemos en nuestras vidas (trátese del dominio profesional, familiar o cualquier otro) dependen de las acciones que somos o no somos capaces de realizar. Nuestras acciones definen nuestros logros, la calidad de nuestras vidas e incluso, en último término, el tipo de persona que somos. Desde esta perspectiva, por lo tanto, resulta decisivo entender lo que nos hace actuar de una u otra forma.
Pues bien, la forma como actuamos depende del tipo particular de observador que somos. Distintos observadores actúan de distinta manera. Diferentes observadores definen el ámbito de acciones posibles de manera diferente. La acción humana no es una variable independiente. Ella depende del tipo de observador que cada persona es. Al conocer el tipo de observador que una determinada persona es, podemos anticipar la forma como actuará.
Estamos postulando, por lo tanto, una relación entre el tipo de observador que somos, las acciones que emprendemos y los resultados que obtenemos en la vida.

Componentes de una Conversación
Partiendo de la premisa de que las organizaciones son una red dinámica de conversaciones, en conversación con su entorno, por lo cual se tratan de sistemas conversacionales donde su gestación, límites y estructura son conversacionales, abordaremos los componentes o dominios de una conversación.
1- El Lenguaje
El coaching ontológico está basado en un nuevo entendimiento del lenguaje y las comunicaciones. La esencia de este entendimiento es que (1) consiste en escuchar y hablar y (2) que el lenguaje es fundamentalmente crear realidades, ya que la palabra es acción.
El lenguaje es considerado fundamental en la humana tecnología de la comunicación. Lenguaje se usa para demostrar comportamientos y generar realidades. La gente actúa desde lo que entiende son realidades para ellos. El liderazgo
efectivo, la administración, entrenamiento y comportamiento de grupos depende mucho en cómo la gente utiliza el lenguaje. Qué es lo que se hace y cuán bien se hace, se encuentra moldeado por cómo usa o no usa el lenguaje.
La Escucha
Una de las competencias conversacionales más importantes es la competencia de la escucha, dado que:
Es el principal criterio para evaluar la calidad de toda relación
Es una competencia clave en nuestra capacidad de aprendizaje
Es un factor determinante del desempeño de los equipos
Es un requisito esencial de una gestión efectiva
Competencia central en el desempeño de los trabajadores del conocimiento

Hablamos para ser escuchados. El escuchar valida el hablar dado que el habla es efectiva sólo cuando produce en el otro la escucha que el orador espera. Para lograr una escucha efectiva hay que considerar si lo que vamos a decir responde a
la inquietud del interlocutor. Escuchar nos ocurre, no lo producimos por lo tanto no somos responsables del escuchar
que nos ocurre, pero podemos aprender a hacernos responsables de él.
ESCUCHAR = OIR + INTERPRETAR
El escuchar es activo, no somos receptores pasivos. Escuchamos de acuerdo al tipo de observador que somos, desde nuestra historia social y personal. Uno dice lo que dice y los demás escuchan lo que escuchan. Nadie escucha igual, todos escuchamos distinto. Existe una brecha entre el hablar y el escuchar de los que debemos hacernos cargo ya que el escuchar efectivo busca reducir esa brecha. Los problemas de escucha suelen ser recíprocos, quien no se siente escuchado, normalmente tampoco sabe escuchar a los demás.